如何做好售前调研

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第二章如何做售前调研
    很多人认为售前调研工作比售后实施阶段调研复杂，认为只有水平较高的人才能做好调研。的确，售前调研和实施阶段调研有很多共性的细节，但也有很多差别。在本章我们重点介绍售前调研和实施调研的不同，而调研的通用方法，将放在实施调研阶段陈述。
    较有经验的人也不可能了解所有的行业。个人经验和行业业务背景对成功调研很有作用，但不是全部。有经验的调研人员和没有经验的调研人员较大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作。
    第一节售前调研的目的
    很多人编制调研计划，写本次现场工作目的时往往是这样写的：“完成项目现场调研工作”。其实完成现场调研工作不是计划本次活动的目的，而恰恰是实现本次调研目的的手段。那么调研的目的到底是什么呢?
    ◆让客户认为调研者有足够能力了解客户业务流程问题所在和设计解决之道。
    整个售前工作都是为了制造差异化。调研阶段是一个大面积范围内充分形成和强化自己差异化定位的阶段。明白这个调研目的的人，在调研阶段就会主动设计大量的机会不断强化客户对调研者的认同感，项目成功的机会就在不断地增加。
    我们很多人都认为业务调研时一定要搞清楚客户的业务，但一定要切记，能够评价调研者是否了解客户业务的人不是你自己，也不是项目团队成员，而是客户自己。如果客户认为调研者有能力了解他们的业务，自然也比较相信调研者后续解决方案或产品演示，并愿意采纳调研者提出的倾向性建议。·
    有的客户业务非常复杂，客户自己都可能搞不太清楚，也不太可能在短期内了解全部业务细节。特别是售前调研阶段，客户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作的目的就是要让客户充分信服调研者所在公司或团队有能力了解客户的业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。
    ◆要随时给竞争对手制造门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。
    有的项目同时安排几家供货商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供货商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供货商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是完全搞清楚客户的业务流程，不如说是让客户认为我们在这个领域较有经验，较有可能搞清楚客户的业务流程，进而创造给竞争对手设置技术门槛或消除他们设置技术门槛的机会。
    所以在调研工作中要通过专业的业务沟通让客户感觉到我们作为一家专业公司的实力，通过业务交流让客户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务关键需求确认突出我们的软件强项，给竞争对手制造压力。同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。
    我们的调研工作质量越高，认同程度越高，后续工作准备也越充分，给竞争对手压力就越大，犯错误的概率就越大。
◆调研获得的信息足够让后续工作流开展。
    调研一旦结束，调研者还要清楚调研后要做什么?是做解决方案还是技术交流，还是产品演示，抑或做实施方案?
    不管进行哪样工作，在后续工作需要公司其他同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己的调研结论被需要获知这些信息的同事收到，并能利用这些信息很好地开展后续工作。做到这一点，调研工作才能算结束。否则调研者自我认为调研工作质量很高，但后续者对调研结论不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，调研工作并没有真正发挥作用。调研者就是从尊重自己工作成果的角度而言，也要安排时间和后续人员沟通，让其认同和理解自己的业务调研内容。
    实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在较后调研结束时让团队成员吸收大量带主观判断的信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。
    调研结束后必须尽快整理出业务调研报告，否则对业务了解的感觉很容易在紧张的工作节奏中模糊甚至遗忘。调研完成后一定要和电子商务人员、准备演示和技术交流或者解决方案的其他人员沟通到位，达成一致思路。原则上应该是谁调研，谁负’责组织后续技术工作，否则很容易出现对业务理解错位的情况。
    帮助团队成员准确理解调研报告，能够顺利启动后续工作才是一个调研工作周期结束的标志。
    第二节售前和售后调研的不同
    售前调研一般是为产品演示、技术交流做准备，同时在调研过程要注意突出自己的强项，给竞争对手制造门槛。售后调研一般是为解决方案、项目实施做准备，同时在调研过程中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽量把项目边界较小化，项目才容易受控并成功。
    售前调研一般没有确定正式合作伙伴，客户不太愿意配合，也不愿意投人太多时间和精力。售后调研有合同和目标约束，客户一般会花大力气配合启动。
    售前调研一般由商务人员和客户协商时机，商务人员根据实际情况和客户协商，确定是否需要调研；是先交流再调研，还是先调研再交流；是在竞争对手之前调研，还是之后调研。售后调研在合同签定后必须尽快启动，而且应该在项目启动大会前后趁热打铁展开调研。
    售前调研一般由于时机难以把握，不可控制因素太多，往往突发性强，客户也无法有足够精力和供货商沟通，因此对工作计划性要求不高，即使有计划安排，更多的也只具有形式上的意义。售后调研时，用户比较关注过程规范性，对工作计划性要求比较严格。
    售前调研一般要协助商务人员攻关，所以不能轻易在现场不慎重地发表对业务或技术问题的倾向性看法，要深入了解事实，策略性地表达对问题的认识。售后调研可以相对直接地提出问题，摆事实，陈厉害，争取较大范围重视，进而获得管理层的支持。
    售前调研一般很难见到客户高层，接触形式有限，时间有限，也不可能获得管理层明显的支持。售后调研前一般要和客户高管紧密接触，取得支持，可利用客户管理层力量要求全体人员配合进行。
    售前调研结束后不一定需要给客户留下调研记录，往往是通过其他方式(交流、演示、方案)来验证调研质量。售后调研每个阶段结束应有规范的文件记录，通过过程文件来审核工作质量。
    在售前调研过程中要机动灵活，主动创造条件尽可能多地接触客户的相关人员，争取不同层面人员的支持，通过不同人员的反应分析判断对手在客户中制造的影响力和对我们布下的攻击点，并立即加以反制甚至反过来给对手制造障碍。在售后调研过程中要养成严格遵守计划的作风，而且要以此作风要求到用户，否则大家都是走一步看一步，项目周期失控是自然的事情。
    售前调研往往只有一次机会，首先要保证调研人员的个人能力和责任心。有丰富经验和责任心的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得客户的认可。售前调研者必须在很短的时间内了解客户业务关键点，形成利用自己软件产品的解决思路和原型，让客户建立对公司专业度的认同，引导客户潜移默化接受我们的技术思路，为竞争对手设置门槛。没有经验的人花费大量时间在现场，还容易给客户留下一个不懂行的坏印象。售后调研对个人能力相对要求较低，由于有足够时间和用户配合，实际上即使是新手也可以在一个有经验的人带队下进行业务调研，可以在调研过程中边学习边了解边提出建议，而且可以安排多轮反复沟通。
    售前调研要充分考虑客户的不同利益方、对手等因素，既要讲出自己的特点，也要指出对手不能适用于客户的逻辑根据，才能取得客户的订单。售后调研要充分考虑技术协议、软件能力、企业业务等因素，既要讲出自己软件理念的合理性，也要指出客户要结合协同软件能力在业务上进行必要的调整，要及早判断自己软件不能适应之处，提前申请改进开发，才能保证项目的成功。
    售前调研重在找到对客户的感觉，找到客户项目的核心价值支点，在整个售前商务公关和技术交流中持续强化客户对这个核心支点的认同。售后调研重在了解客户的流程细节，找到软件结合客户业务流的完整操作流程，强化用户对业务流程的认同度和参与度。