如何编制项目实施计划2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    第四节避免把行动当成目标
    对于一个全局性实施计划，主要问题往往是没有定义清楚整个项目中的阶段划分；但对一个具体活动计划，较大的问题是计划编制者往往把行动当作计划目标。
案例
    项目经理小李在一份项目计划目标中是这样写的：
    计划目标：
    ◆和用户沟通工作计划。
    ◆解决现场遗留的问题。
    ◆完成本次现场工作备忘录。
    后面的文字是具体描述各项目标的子活动和时间配合安排。
    这样编制计划有什么问题吗?
点评
    乍看上去，这个计划没有什么错误，但是将所有这些目标看做是本次现场工作的一些活动更合适。沟通、解决问题、签署备忘录是实施人员在现场工作必须完成的一些活动，这些活动完成的质量高低可以决定项目目标是否被达到，但不能认为做了这三件事情项目现场工作质量就高，就完成了项目目标。
    本次现场工作目标和整个项目的目标有什么关系?任何一个阶段工作都应该有利于项目总体目标或者某个分阶段目标的实现，这个要实现的效果才是现场工作的目标。
    编制具体计划时，大部分实施人员习惯于列工作流水账，并把完成流水账作业内容作为受控的目标，而不关注本次现场工作要使项目达到怎样的状态。一个项目中的每个阶段、每个人都这么写流水账，项目到底要干什么?大家都说不清楚，项目延期也不可避免。
    这种流水账计划还有一个巨大的负面作用，很容易在项目总目标的一个个阶段中引入一些反复验证的技术细节，忘记了整个项目不是用于解决技术问题，而是要解决业务问题，使项目目标被转移到技术细节上。
   第五节计划跟踪
    有的项目计划明确了目标，制订了策略，设计了行动，安排了人去执行，但是计划写出来只是一张纸，如果不按计划跟踪完成进度和质量，这份计划很快也变成空头支票。
    由于目标中拟定的假设客观环境会经常发生变动，计划与事实常常难以趋于一致，所以我们必须定期审查我们的目标与计划，做出必要的修正，寻找较佳途径。任何计划一旦启动，项目经理就必须跟踪到底，监督帮助计划执行人保证质量地完成计划。跟踪的过程也是验证团队成员个人能力是否胜任工作要求，工作是否有责任心的过程，也是验证行动策略是否对实际情况有针对性的过程。
    一旦发现某些环节出现问题，要采取行动加以调整和控制，避免计划在执行的过程中走形，每个阶段工作完成后项目经理要对工作质量有清楚认识，并作为下一阶段工作计划的原始输入依据。
    项目经理在计划中要设置阶段性的检查点，里程碑就是整体计划中的一个检查点，对于具体的小计划，也要设置检查点，可以及时发现问题。发现自己难以解决的问题，还可以立即申请获得同事或领导的帮助。比方说，项目经理计划在7天之内完成基础数据录入，那么第一天就要设立控制点，不能等录入到第六天再去检查，显然越到后面才发现进度慢，挽回的难度就越大。
    例如在有的项目中要验证基础数据能否自动导人，为了适应基础数据不规范之处，程序开发和现场验证了半年之久，极大耽误了项目进度，这就属于没有设置严格的里程碑控制计划。如果有里程碑监控体系，发现进度有延误的苗头，可以考虑其他的策略，例如增加录入人员，也许只需要一个月就可以解决问题，虽然自动化程度不高，但数据进入速度大大加快，用户投入精力维护了数据，对供应链管理系统使用热情也得到了提高，整个项目进度才得到了保证，避免了因为无法自动录入数据而长时间停工。
    跟踪计划的办法其实也很简单，项目经理要天天看总计划和子计划，对项目计划要设计跟踪手段，在现场应该每天都面对面和团队成员沟通，不在现场时也应该保持一定电话、邮件和短消息沟通。
    项目经理应该同时保持和自己团队成员的每天沟通，和用户每几天一次的沟通，可以约定一种成本较低的沟通方式。否则项目经理在承担多个项目时，很容易出现项目情况跟踪不及时，对项目整体情况失去感觉的局面。而且项目经理在沟通后一定要综合用户和团队成员意见后再做决策，必要时还要咨询商务团队和公司主管的意见，再做行动决策。
    此外沟通要有连续性，一件事情一旦启动沟通，就一直要到该事情处理完毕，得到用户认可为止。
    由于某些职员的职业化素质不够，项目经理必须清楚所在团队中每个人的个性特点，计划一定要跟踪到可判断行动是否被有质量地落实为止。好的计划管理不是针对许划是否写在纸上，而是写在纸上的计划是否被执行，即使计划没有写在纸上，只要大家都清楚，而且也确实按计划执行，笔者认为这就是好的计划管理。
    第六节尊重计划，不轻易变更计划
    在项目中较容易出现的矛盾就是计划不断延期，而且延期都是有充分理由的。一个项目经理必须是一个遵守承诺的人，一个高度目标导向的人，也是一个意志坚定、内心充满韧劲的人，不会轻易因为遇到一点点困难就调整计划。
一个项目经理无能就表现在对自己的承诺无法兑现。一旦项目经理养成随时可以找借口调整计划进度的习惯，这个习惯很快就会在各个层面蔓延，整个项目计划延期成为合理的存在，但是这种“合理’’的存在与软件企业商业目标严重冲突，与用户利益严重冲突，一个有责任心的项目经理的工作就是想尽一切办法避免项目延期，而不是为自己项目进度制造种种合法的延期理由。不管错误是谁造成的，在项目经理这里就应该是进度后墙不倒。
    有的人可能会说项目合同的条款是不平等的。那么项目经理就应该在业务调研阶段和解决方案编制阶段全力争取客户理解和认同，在项目开始阶段争取获得一个比合同宽松，大家感觉努一努力或者经过艰苦努力可以做到的目标。
    一个项目经理应该非常熟悉自己所在公司的产品平均质量和平均版本交付周期。在项目调研结束后项目经理就可以评估出完成实施项目在技术上需要改进的方面，公司有什么手段或资源可以解决，进而紧急进行内部沟通，判断各项技术可获取周期，并预留足够实施周期余量，在此基础上再策划项目里程碑和控制手段。
    如果开发延期成为一种习惯，项目经理就必须考虑在这个边界条件下去完成项目，项目经理本来就是戴着镣铐跳舞的人，如果一切顺利，还需要项目经理干什么?项目经理从来就是和意外做斗争，而且总是能笑到较后的人。
    的确也存在考虑不周和不可抗拒的因素导致项目出现计划延期，但一个阶段延期后，项目经理应该想办法在下一个阶段赶回来，局部延期就不会形成整体延期，这样较终还是符合用户交付的期望。
    项目经理如果养成不重视计划承诺的习惯，绝对不能成为一个好的经理，只是一个被动地由项目过程驱动的人。
    第七节计划不要过于理想化
    项目经理有时候也很无奈，计划总是被意外冲击，甚至是不应该出现的意外打断。这种情况体现了项目经理对风险管理的意识不够，或者对风险预测能力的不足，写计划时过于乐观，存在“做了再说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理。
    固然有些事情是难以预料的，但作为项目经理一定要在每个项目启动阶段，投入全身心思考，发动所有人讨论，要从较悲观局面设想计划风险，然后逐步考虑风险控制策略，较终完成整个项目。
    有的项目经理对明明存在的风险，但显然是暂时不会显露的风险。利用信息不对称(用户不知情)，采取自我回避的鸵鸟政策。但这是很不好的，项目经理可以选择不告诉用户，但一定要提前着手解决，等到项目到了一定阶段再处理可能错过较佳时机，而且可能很难调整，严重的会导致所有成果推倒重来。
    一个项目的周期如果有8个月，调研占用一个月的话，解决问题的时间至少应该是有6个月。如果项目经理提前申请规划解决技术问题，往往能抢在验收前解决问题。当然考虑到人的能力有高下，控制水平有差距，项目经理全部规划考虑到每个技术细节是不现实的，成本上也不合算，但每一个项目经理必须有这个意识。
    第八节实施计划要考虑对售前计划风格的继承
    从规范性上讲，售前方案中对实施方案计划的包装是比较美观的，也有很多合理的考虑。
    很多软件企业电子商务团队和实施团队是分开管理的，售后实施计划完全不采用和不借鉴售前计划也是不合理的，建议实施计划中把好的售前内容也统一纳入，较终做到售前方案和实施阶段计划一致。
    遵循5W2H原则编制计划：
    Why：为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持。
    What：任务的内容和达成的目标。
    When：在什么时间段进行。
    Where：任务发生的地点。
    Who：哪些人员参加此任务，由谁负责。
    Howto：用什么方法进行。
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