做好用户培训的目的

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    第一节培训工作的目的
    在IT管理软件实施过程中，培训是贯穿始终的。
    在业务调研阶段，项目团队可能要答复用户一些概念性问题；在现场验证推广阶段，项目团队可能要花费大量时间传授软件功能；在辅导上线阶段，项目团队更是要随时解答用户疑难问题。
    好的培训可以让用户熟练掌握实施套路和软件操作，自主推动项目，增强对项目的认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。
    IT项目经理必须明白一个事实：一个人在一段时间内只能负责有限几个项目。
    由于国内项目金额普遍不高，因此软件公司总是希望一个人能当几个人用，多负责几个供应链管理项目，还难以做到所有项目都采用长时间现场蹲点实施模式。越是商务能力强，订单多的公司，这个问题越突出。有的IT项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命。但用户并不同情，觉得软件公司对他们不够重视，服务质量并不高。
    一个很有意思的情况就是，很多用户强烈要求项目团队要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场。有的实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好像也不明显，项目推进依然并不顺利。
要是一个人同时负责两个在进行的项目，蹲点的方式更是治一经损一经。往往因为不能经常性服务一个项目，导致一些小问题累积成大问题，较后即使去现场，推动成本也很高。
    一个项目经理或实施人员应该强迫自己思考这么一个问题：一个人到底可不可以同时负责3-6个项目?到底有没有办法做到这一点?如果一个人负责多个项目的思路可行，而且服务质量还能被认可，那么在目前国产软件公司从事项目实施的人员才有可能获得过得去的收入，否则实施生涯就是一场混乱痛苦的回忆。
    有的人说：当然可以，如果给我多配置3—6个人，我就可以同时负责3-6个项目。
    没错!这个思路实质上是说如果项目经理在一个项目中有替代者，通过替代者帮你行使一些相对容易的工作，项目经理就可以集中精力多做一些复杂的工作。配置有限个替代者的确能大大扩张项目经理管理多个项目能力。
    项目经理可以通过调度让每个项目得到团队成员及时响应，但这种调度能力会随着项目绝对数量增加而变得脆弱不堪，而且这种调度能力严重依赖项目团队人员的长期稳定性。而且恐怕没有协同软件企业愿意无限制增加服务人员，人员太多就会造成成本上升。
    所以项目经理管理多个项目时，根本的出路是在用户方培养替代者，而不是指望软件公司配置大量实施替代者。
    如果项目团队充分重视用户培训工作，让用户也成为可以独立实施OA软件的人，不也就一样达到了增加实施人员的目的吗?项目团队仅仅只需要给替代者一定的辅导，项目前期可能现场辅导多一些，后期可能电话辅导多一些。有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。
    培训工作的根本目的是让用户在很短时间内可以自己独立实施项目，而不是仅仅会用某些软件功能。如果仅仅是会用某些功能，当项目遇到大量困难的时候，用户还是要依赖软件公司。
    不过有意思的是，很多用户高管非常赞同培养自己的实施团队，他们非常认可培训的目的就是让他们自己可以推动信息化工作，不能总依赖软件公司。
    实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。
    要想少出差，就得让用户在现场能独立工作。实施工程师较好的选择就是让用户可以自己实施常规功能，而且要灌输一个重要理念：软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，利用软件管理数据联系业务是用户自己的事情。只有用户自己也可以独立实施维护软件了，软件的实施才算真正成功和获得长期保障。
    一个实施人员和用户系统管理员的差别到底是什么?
    软件公司实施人员软件技术全面，而用户系统管理员只需要知道怎样维护和自己相关的内容即可。软件公司实施人员靠体系化方法推进项目，而用户系统管理员更善于利用本企业实际潜规则推进项目。
    软件公司实施人员的理念、思路比较清晰，但用户系统管理员更了解本企业实际情况和业务特点。
    所以如果项目团队能把软件公司的技术、方法、理念传递给用户核心成员或者是系统管理员的话，项目团队就可以在用户企业中培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥的作用和能量可能比整个软件项目团队都要大。
    让用户控制项目，项目团队提供工作流软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路。
    第二节用户能不能培养成替代者
    有的人说，用户怎么可能在很短时间内就具有独立实施项目的能力?
    第一，用户不像项目团队有专门时间学习和培训；第二，用户不像项目团队有足够动力和压力。
    任何人在项目实施过程中都不要低估用户的智力和毅力。的确不是所有项目的用户都具有被培养的潜力，但在大部分项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是项目团队自己并没有花时间去找到和培养这样的一个人而已。
    用户也有业务上的压力、项目上的压力，也有自我突破、学习新技术的动力，未必不愿意配合项目团队工作，何况项目团队只是找一些核心的用户、有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。
    用户虽然没有太多时间参加学习培训，但衡量项目团队培训工作的质量标准，就是看通过培训，项目团队有没有办法做到在很短时间内将一个人快速培养成材，可独当一面。
    有的培训并没有达到这个目的，那说明项目团队还需要在培训工作上想办法、动脑筋，而不是简单将理由归结为事情复杂。更何况在单个项目上用户对很多软件操作可以不必知道，培训工作量并不像完整培训一个实施人员那么大。
    一个软件公司新进人员在多长时间内就可以独立去现场工作?在现在大部分国产软件公司就是三个月。短短三个月为什么就可以让一个人有能力去现场工作呢?就是因为有培训。再思考一个问题，这三个月新手一直在接受培训吗?显然不是，只是简单培训了一段时间，可以入门了，然后新手就通过查阅资料和在实际项目中边干边学的方式去自我成长。
    其实学习管理软件很少有靠别人手把手教出来的，基本上都是自己领悟出来的。而且在领悟前往往有一段时间高密度地学习软件一些基本操作和配置。在领悟的基础上再扩展学习新功能，后续新增学习成本将非常低。
    在较短的时间内做较大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。
    成功的培训，周期一定不长，一定是在较短时间内不断反复强化某些业务环节操作，使之形成习惯。项目经理不要指望用户自己会自动自发地在一段时间的应用后掌握操作，而要让用户在一段时间内经过大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，较终达到运用自如。
    很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作和对框架的理解。由于用户熟悉业务，对软件和业务工作结合点、价值点的认识和理解可能比项目团队还要强。对这样的用户，要将项目团队已经弄懂的东西传授给他恐怕并不需要三个月。
    一个项目实施周期较短也要半年，长的要两三年，如果在这么长的一个周期内，实施人员都安排不出时间来给用户培训，使用户拥有独立实施的能力的话，那么这个实施人员的培训意识一定有问题。
    就笔者的实际体会，无论是国营企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，绝大部分项目都可以培养用户实施者。的确有的企业做培训工作难度大些，成本高些。但无论怎么样，项目团队有极强烈的“培养替代者”意识，在用户方建立一个实施团队，让项目团队得到额外资源保障，让用户项目团队关键人员推动项目实施，是项目成本控制的关键手段。
    项目经理一旦发现项目中不存在合适的替代者，就要想方设法地去寻求这样的人。