管理软件的培训工作如何做好

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

   第三节培训工作为什么质量不高
    坦率地说，现在整个软件行业培训工作质量是不高的，至少是参差不齐的。笔者认为主要原因有四：
    第一，缺少高质量的按业务组织的培训教材。
    很多管理软件公司并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这些资料上的内容很难理解，更不具备快速传授能力。
    很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间的指导，只需要有一本用户容易看懂的教程即可。国内很多人都可以自学复杂的三维CAD设计软件，其实这些软件操作比任何一个管理信息系统还要复杂，这就和教材联系实际的程度有关。
    第二，培训者的能力缺少验证。
    有的软件实施工程师强在技术配置能力，弱在业务理解力和表达能力，倒对得上一句俗语：茶壶煮饺子，有货倒不出。
    此外技术型人员主动培训用户对其心理上也是一种挑战。可能有的实施人员是心里明白，就是说不清楚，让人看着着急。心里明白，表达能力不足还好，更糟糕的是有的实施人员就是半瓶醋，在那里装明白，再培训用户就是误人子弟。
    在标准业务教材没有系统总结的情况下，项目经理要对一线培训者的培训效果进行主动考核和管理，才能保证培训质量。
    其实检查办法很简单：试讲!没有准备好教材，并不等于实施人员不可以传授知识，那么就请实施人员讲内部公开课，看一看到底其是否具备清晰、明白讲清楚工作流软件功能和业务流程的能力。
    第三，不重视培训工作。
    有的实施人员总觉得培训软件的很多配置细节给用户讲起来很麻烦。他们更愿意花费时间把软件配置都调整到位，使OA系统达到了一个可用的状态，然后只告诉用户需要掌握的几步操作，做得好一点的就是再额外提供一个业务手册，用户参考看看。他们认为这样就行了，干吗要花费大量时间和精力在现场培训，而且现场又不是没有事情做。甚至有的人可能还在想，软件还有问题，实施人员精力应该放在解决问题上，而不是忙着去培训。
    结果我们经常可以看到这样一个场面：无论实施人员在不在现场，大部分时间都是一个人在忙碌地配置调试，然后请用户检查验证，好早点走人，去下一个现场解决问题。
    欲速则不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一铺开就大量地出问题，一旦别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就难以兼顾，自己就不要任何休息了。
    其实很多问题不是缺陷，而是操作习惯和熟练性的问题。如果实施人员重视软件培训，千方百计想办法让用户自己会用，爱用软件，就可以从根本上解决这种苦恼。很多培训不到位和我们自己不重视培训工作是紧密相关的。顺便提一句，要重视给用户的培训，首先要重视给自己员工的培训，否则怎么会培养出重视培训的员工呢?
    第四，忽视软能力培训。
    很多软件培训工作，特别是管理软件培训工作不仅要培训功能，还要传授实施方法。
    要告诉用户遇到问题如何分析，是需求还是缺陷，如何分别处理。
    要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解。
    要告诉用户应该如何培训其他同事，如何将能力传递扩大。
    如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现。
    所有实施人员都应具备的软能力，都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独当一面，也会通过项目实施让用户本身能力在用户企业内部得到肯定和认可，用户也就有实施的动力。
    第四节培训工作应如何组织
    要准备一次成功的培训，就要做几个方面工作。首先是培训内容策划，然后是编制和确认培训计划，再是具体培训组织工作，较后是培训考核和回馈。
    培训前要根据不同培训对象，不同培训内容，不同培训阶段，不同培训师资进行内容策划。要针对用户层次、实施阶段设计培训主要内容。想好每个阶段目标用户应掌握的内容，作为自己实施目标中的一部分，并通过相关培训活动达到。
    一般培训内容可分为：
    业务调研培训，重点在告诉用户工作方法和相互沟通配合方式。
    解决方案培训，重点在告诉用户软件业务模型和整体实现思路。
    功能验证培训，重点让项目组或系统管理员掌握软件基本操作，进行功能验证。
    辅导上线培训，重点在让一般用户掌握相关部分业务操作，让系统管理员可以掌握常见配置和维护工作。
    培训策划还包括选择培训对象，不是用户企业的每个员工都要培训的，而是选择一个或几个重点员工培训，确定其掌握基本能力，然后辅导重点员工培训别的员工，逐步扩大影响。如果用户企业比较大，还需要策划分几批培训，分别培训什么内容。
    培训策划还包括如何将培训工作成果汇报给用户，并形成共识。一旦有重点员工可以在实施人员辅导下独立培养别的员工进行操作，或者在大面积普及操作培训达到目的后，项目经理要立即向用户领导汇报，除了通过汇报成绩确定项目进入一个新的里程碑外，还要求用户主管领导表扬这样的员工，保护其积极性，同时也要让用户领导知道，项目团队是真的来做好项目的，所以项目团队不但提供软件，还在真正为用户培养自己的信息化实施人才(别忘了这是很多项目招标时的要求)。
    通过汇报也对用户领导进行了培训，灌输了软件是工具，项目团队是智力支持者，不是实施主体的理念，如果软件有问题，项目团队来解决，如果软件没有问题，．用户要自己利用软件功能在项目团队指导下主动解决问题。而且项目经理要主动让用户领导知道如果遇到问题，企业内部已经有人可以解决，实际上也帮重点员工提高了在领导面前的曝光率。
    培训策划还要考虑培训的地点和成本，包括人力成本和时间成本，一定要合理安排，高效紧凑。
    第五节培训计划
    培训策划的阶段成果是培训计划，培训前要将培训计划制定好并通知到较终参加培训的人员，这是很重要的工作。
    培训计划应该先在内部经过大家确认，落实资源后才能提交用户。
    一份完整的培训计划要确定培训目标，详细分解培训时间、培训内容、培训师资，说明培训地点、签到方式和考核方式，让用户提前做到心中有数，方便准备。
    第六节培训组织
    培训计划编制前要和相关培训部门进行沟通，确认是否可按时开展培训工作，同时要检查培训场地是否足够，是否有足够电脑做上机练习，是否有其他必要设备，协同软件是否需要提前安装到位并可用等，这一切就位后还要和用户再次确认较终培训人数、时间安排和其他可能的相关工作。
    如果用户是到软件公司培训，还要落实用户的餐饮、住宿、接送、参观、订票、礼品等安排，并列计划报公司批准后执行，这些都是一个成功的培训组织中要考虑的工作。
    培训组织要特别重视培训环境的质量。高质量的培训环境应提前准备好相关软件环境，并调试通过，不要等用户弄始上机才进行安装。
    培训组织中较重要的工作是完成培训教材的编制，并提交审核或主动安排审核。
    审核培训教材的方法有两点，一是确认教材思路是否清晰，细节是否完整；二是看培训者讲解是否易懂，和教材一致。其中对讲解能力的验证要更强于对教材的验证。
    有的公司忽视了实施人尽培训能力验证工作，也没有专人负责，这是一个很大的问题。培训能力验证成本并不高，可以采用一次考核通过即获得培训资格的方式进行。一个好的培训人员，对其培训能力的验证在一段时间内只需要验证一次就行，而这个能力至少可以在一年内发挥巨大的作用。
    此外建议培训教材中将管理系统数据录入规范和问题处理响应流程等内容作为重点内容。这些内容的讲解倒不难，关键是实施人员要结合用户实际精心准备。
第七节培训考核和回馈
    培训效果如何，要从两个方面去验证：一是对用户掌握程度的了解，这就要通过培训考核去完成。二是要了解项目团队培训的质量，这就要通过培训学员的回馈信息来了解。
    任何完整培训工作都要提前结合用户实际业务准备难度适当的培训考题，这也是培训审查工作内容之一。
    培训成绩原则上要回馈给个人和用户相关组织单位，这样才能形成一个回馈激励机制，项目团队可以采用“鼓励优秀，鞭策落后，以先进示范带动整体提高”的策略促进培训深入开展。
    培训完成后要请学员填写培训效果回馈表，这样对培训老师形成一个反约束，为了让培训学员有一个好的效果回馈，就不得不精心准备培训工作，而不是敷衍了事。
    考