昱盛工業大破壞大建設，活躍於手工具舞台

文：鄭琇文

昱盛工業

發布時間： 2018-10-30 15:52:00

企業流程管理

        90年代中國大陸崛起搶走了台灣大量的訂單，而被迫走向客製化時代；近年，台灣又遭受紅色供應鏈襲擊，使產業鏈大幅震盪。

　　昱盛工業董事長陳延泉認為再穩定的訂單都有崩榻的一天，因此找出自己的內外競爭力是首要之務。下一階段佈局，昱盛會朝著「工業4.0」的方向發展，將工廠升級為IT智慧化作業，讓人力、物力、產能都能再次達到顛峰。

▲昱盛工業股份有限公司成立於1983年，專業生產多樣化的套筒組與工具組等專業汽修工具產品，提供設計、樣品製作、檢驗、自動倉儲、生產包裝、及物流配送一貫化流程完整的服務，從少量多樣到大量生產，滿足不同層面的客戶需求，因應變化快速的市場共存共榮。
(圖：昱盛工業 台灣總公司)

        過去的30年，曾是台灣手工具產業的黃金年代，但自2008年遭逢金融海嘯衝擊，加上大陸崛起，讓產業環境日益艱困，面對重重的經營挑戰，昱盛工業股份有限公司(以下簡稱昱盛工業)卻能以優越的品質立足於手工具市場，以穩健的步伐創造出差異化。昱盛32年的傳奇企業故事背後，來自於陳延泉董事長深具前瞻性的經營理念，以及團隊成員們無怨無悔的支持付出，今天我們就不同人物職能角度，一起了解昱盛工業再創台灣手工具奇蹟的過程。

▲左起 昱盛工業 PM徐書崇、楊曉真副理、陳延泉董事長；鼎新電腦 歐俋伶總經理、張雅紋顧問、黃君豪顧問 

改變的起點 震撼帶來思考

　　台灣的手工具市場最大的轉變，就是在90年代左右，中國大陸的崛起搶走了大量的訂單，從此台灣被迫走向一個客製化的時代。獨特的市場需求，講求的是對市場要有探討、對品質要有要求、對產品要有想法，當時的昱盛非常幸運，抓住了與美國最大進口商Walmart合作的機會，回想那個階段，只要接到一張20萬套的大訂單就足以撐起一年營收，如此非常順遂的過了14個年頭。

　　但企業經營是多變的，2008年一場金融風暴席捲全球，美國市場瞬間崩塌，突然之間沒了訂單，讓昱盛頓時感受到危機，也開始有了特殊化、差異化的思維，想走出屬於自己的路。陳董事長說：「其實金融風暴是一個很關鍵的轉捩點，在這之前，台灣手工具都沉迷在舒服的環境，不需要去思考e化與未來，經營的廣度與深度都一直在原地打轉。但是這場危機讓我們看到了世界的變化，不只是經濟問題，還包括中國、印度…等國家的發展，都可能是我們即將面臨的威脅，如果現在不進行轉變，後面將有無限的窮兵猛將在追趕的，這些都是2008年的大震撼後才去思考的問題。」

誠信與實在 立足世界舞台

　　台灣手工具業目前最大的競爭對手就是中國大陸與印度，雖然此兩國皆以雄厚且廉價的人力資本優勢展開挑戰，但面對如此來勢洶洶的競爭對手，陳董事長認為目前我們尚未全盤皆輸，台灣在世界客戶的心中還是佔有穩健的份量。

　　陳董事長回想曾經有個客戶這麼說過：「只要花費10%的精神，就可以和台灣做到90%的生意，無論是商業成本、精神考量任何一方面來看，都是非常有價值的。但是與印度、中國合作卻是完全相反的，為保障自己的權益，任何事情都必須簽定合約，企業往來變成一條條冷峻的規範內容，卻還需時時擔心對方跳票，產生後續更多協商動作。因此只要講到合作，台灣，一定是心中首選。」

　　由此客戶所言，我們得知台灣之所以還能領先市場的關鍵原因，就是「實在」的特質，因為實在，讓我們堅持好品質，也因為實在，所以我們說到做到、使命必達，這是台灣的驕傲，也是我們必須積極發揚、傳承的文化特色。

重啟e化專案 築夢踏實之路

　　事實上在2008年之前，昱盛曾有過一段e化的過程，但當時沒有決心，訂單一來開始忙碌，就完全忽略了，所以資訊程度一直停留在基礎面，也沒有完整思考整體佈局，直到面對危機那一刻，公司才決定重啟e化程序。由於之前就有和鼎新配合的經驗，得知彼此是可以互相學習成長的，再加上鼎新的解決方案較為完整，可以滿足公司每一個階段規劃的需求，因此直接指明鼎新作為合作夥伴，再次展開昱盛與鼎新開始合作的緣份。

　　回首以往e化的經歷，更讓昱盛確立了「絕不重蹈覆轍」的信念。志向立定後就是執行的做法，深切檢討過去失敗的原因，陳董事長認為有兩項是在初步規劃階段就需先確立的事情，一是從高層做推手，讓底下執行團隊能快速排除阻礙處理細節；其次則是籌組專案團隊，不只是公司內部各職能的成員，鼎新顧問團隊也需納入體系當中，陳董事長認為，有了內外的支援，才是一個完整的作戰團隊。

產能再提升 公司體質開始改變

　　現在是一個少量多樣的時代，有些客人甚至一張訂單裡就有300個item。還沒做ERP之前，我們可能需要花7~10個工作天處理，才能將採購單提供給供應商，但是現在有了系統幫忙，隔天就可以PASS單據了，這中間省掉的工作天，讓同仁可以去關心更有意義的事情，如：品質，公司的體質也因此改善許多。

　　同仁工作量減少了，但是產能卻是增加的，對公司而言就是最大的效益，而這都是開始資訊化後才能享受到的成果。

大破壞大建設 再創下個黃金30年

　　從陳董事長親手創建昱盛工業，至今已經有30多年的時間了，從ERP到成本結算，從SFT到BI，再到電子簽核、品質管理、客戶關係管理，其實都已逐步建置完成。對於產業、趨勢、公司管理，陳董事長也都有一番獨到的見解。訪談尾聲，陳董以懇切的口吻和我們分享一段關於未來經營的看法：「這30幾年來，我看到的是一個多變的市場，如果我們現在仍是以過往的方法來面對市場脈動，這是絕對不可行的。所以我才要從公司、從自我開始，徹徹底底的重建，這樣才有機會在新的世代生存。」

　　而昱盛的下一階段佈局，會朝著「工業4.0」的方向發展，將工廠升級為IT智慧化作業，讓人力、物力、產能都能再次達到顛峰，也希望將來能與鼎新繼續配合，交流探討，共同往下一個黃金年代持續邁進。

籌組精實部隊 網羅各部人才

　　昱盛在籌備專案團隊成員的過程也是非常嚴謹的，因為堅信一個原則：「好的成員就好比是一雙有力的雙手與雙腳，能協助領導者推行任務、傳遞e化精神。」團隊成員們身負此兩大重要使命，因此篩選的首要條件就是本身在工作領域上具有一定的資歷，如此才能以本身的專業提供意見並樹立典範。

　　其次，也要求公司所有的部門都須派種子成員參與，包括業務、採購、生管、倉管、財務…等。因為唯有將一系列的企業流程納入討論，將來溝通合作時才比較不會有爭議。從初期的籌組人員階段，就已考量到執行的廣度與深度，也顯示了昱盛推動專案的決心，這或許也是昱盛在過程中，能快速將e化落實到每個部門的重要原因之一。

逐一擊破關卡營造正能量環境

　　系統導入初期，第一關要面對的就是流程規劃的問題，要同仁將原有的工作模式轉換成資訊流，確實需要一點轉換過渡期，許多資深同事一時無法釐清頭緒，就會在此卡關很久。而種子成員此時能給予的協助就是立下典範，率先寫下步驟定義與規範，讓同仁可以照樣照做，加速工作的進行。

　　接下來，資料重整的部份又是另一段部門洗禮的過程，楊副理笑著說：「為了確保未來從系統的資料更具可靠性與可分析性，我們要求每一部門都要整理出正確、有系統、有邏輯性的資料，雖然龐大的資料量統整起來非常痛苦，但是我們相信這些都是系統建置的基礎工作，將根基打穩了，將來進一步使用的分析、報表功能也才會具有意義。」

　　過程中雖有些許挫折打擊，但只要看到同仁有心學習，認真付出，昱盛也會不吝地給予讚美肯定，楊副理說：「我們相信同仁對公司的e化都是抱持著正向的態度，因此提供的鼓勵大於懲罰，讓同仁可以在一個充滿動力的氛圍下一直向前成長。」

資訊快速串流 穩定業績成長

　　以業務端而言的效益，非常明顯地呈現在產品紀錄上，由於現在客戶是走少量多樣模式，雖然樣式多，但其實有些項目是可以共用的，以往可能需要花費大約3~4小時進行比對、查找、統計，但是現在透過系統平台協助，可以快速複製，只需花費以前1/10的時間就可以完成，大大的減低人員的工作負擔，多餘的時間，同仁可拿來進行學習或開發，除了提升自我能力也讓公司業績穩定且持續的成長。

從自我做起 帶領同仁向前走

　　身為專案PM，書崇印象中所遭遇到最大的瓶頸，就是單位主管反映人員不足因而無法進行e化流程更新事件，這也是當時所面臨到最大的員工抗拒挑戰。回想那段時光，書崇說：「我們只能讓自己先學好基本功夫，然後一步一步帶著大家做，慢慢的把事情完成。初期還曾經嘗試過大班課程教學，但因每位同仁素質不同，學習進度無法掌控，因此馬上修正做法，全部改成一對一模式，讓同仁們可以對教學內容更加深刻。」

　　除了學習之外，意念的宣導也是昱盛重視的項目，在同仁參與過程中，一定都會清楚溝通目標，以及未來可達成效益，希望同仁能夠因為更了解程序內容，願意一起努力向前。

現場資訊同步 改善銷貨速度看得到

　　以前昱盛的生產端和帳務端是不同步的，常常出現生產完出貨了，但是帳務資料卻還未紀錄的情況，往往需花費一個禮拜以上的時間才能將資訊補上，非常不符合流程規範。現在導入系統後，只需幾分鐘的時間，馬上就可以將銷貨單轉成結帳單，對於公司稽核面來說，也是很大的一個成長。書崇開心地解釋：「生產端最在乎的就是銷貨速度，而導入系統之後，資訊處理效率提升，讓產線不會造成停工待料的狀況，這就是最大的效益。」

高階支持/PM多經歷背景 兩大成功主因

　　一套系統的導入成功，必定是集結了眾人之力才能成就的大事，而其中不容否認的，高階長官的支持占了絕大部份的關鍵因素，有了背後的支援力量，讓公司處於一個勢在必行的氛圍下，無論作任何決議、執行任何政策的時候都可以較為得心應手。

　　除此之外，書崇也認為PM本身的經歷背景也是能提升專案執行效率的原因之一，書崇以自己為例，由於曾待過許多單位，非常了解各方需求，因此在與鼎新討論ERP架構時能更快找到重點，也能更貼切地提出各部門所需要的內容，降低彼此溝通次數，對後續部門同仁的培訓也順利許多。

　　但不管是高階長官支持，還是多經驗的PM背景，書崇認為身為一個專案PM，最重要的就是要秉持著肯做、願做、不排斥的精神，從錯誤中修正學習，每天都有進步，這才是系統成功的關鍵因素。

　　從昱盛工業的經驗談中，能了解一個專案從規劃、執行到收斂，確實是需要各方努力方能達成，透過不同職能觀點的解說，也讓我們深刻體會昱盛每位同仁對於公司的凝聚力與上進心。負責輔導昱盛的鼎新顧問張雅紋回憶起這一段共同打拼的過程，感性地說：「與昱盛一起導入系統的體驗是非常愉快的，因為我能感受到彼此間的信任與熱情，在工作的配合度上也都很高，因此遭遇資料量繁瑣的瓶頸點時，也總是能夠如期完成，我想全員啟動，大力宣導，確實是昱盛工業能夠如此成功原因。」

　　相信有了資訊系統的協助，再加上董事長前瞻性的眼光，昱盛工業將能以一個全新的面貌來面對更嚴峻的環境挑戰，也期許未來將有機會再次攜手合作，共同為開創手工具產業的新藍海市場而努力。

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