普惠醫工台灣、越南跨國合作，共同邁向資訊化管理

上櫃上市為目標，採用e化作企業管理

文：高氏簪

普惠醫工股份有限公司

發布時間： 2018-06-09 14:25:00

普惠醫工股份有限公司於1989年成立，母公司地址位於台灣省彰化縣北斗鎮新工一路100號。主要產品為醫療器材：塑膠注射筒、塑膠注射筒附針、頭皮針、輸液套、延長管、採血器附針、輸血套附針、內廔管翼狀針、注射帽、各型式洗腎用廻路等，並行銷歐洲、中南美洲、亞洲等地區。普惠醫工決定擴充越南生產基地，爰此，越南普惠於2001年得予設立，公司地點位於越南胡志明市平新郡永祿工業區1B 號路D7/I區，公司規模約600名員工。


▲越南普惠醫工股份有限公司	▲塑膠注射	▲血液迴路

越南普惠創立至今，不斷參展各種國際展覽會，藉由參展商機進而提升公司知名度，同時也護得了許多有關品質方面的國際認證，如：IS0 9001; ISO13485; CGMP; YY0267等。

目前，越南普惠是越南全國醫院系統的主要供應商，如：CHO RAY醫院(大水鍋醫院)，同時也是台灣普惠及外國客戶的主要供應商。在公司規模日益擴充及目標想把普惠成為上櫃上市公司，董事會決定要選用一套智慧管理工具，採用e化作企業管理，而ERP正是結合了軟硬體管理模式，這也促使了普惠與鼎新相結合的原因。

越南普惠購買Workflow ERP GP全模組（含進銷存，生產管理，財務會計及人事薪資刷卡等）、電子流程管理，SFT廠區生產追蹤等系統。計劃台灣廠及越南廠同時導入，然而對於越南廠來說，要由原本的完全人工作業進而邁向全面電腦化著實是一大挑戰。

普惠正式上線歷程如下：

2010/08：初訪。此步驟是由鼎新專業顧問及普惠管理階層共同商討導入模式。之後鼎新顧問會根據訪談內容提供專案落實說明之甘特圖。
2010/09：建立基本資料，討論流程。越南普惠為求管理制度一致化，故採取的編碼原則及管理流程幾乎都是與台灣普惠共同討論，取得二廠最合適的方式。個別單位負責人均按照預計完成日來建立基本資料及再次確認系統流程。
2010/10~2011/11：顧問輔導及教育訓練，主要是給越籍同仁作教育訓練。因要導入的模組較多，含蓋所有職能，為了讓使用者能目標時間內完成教育訓練，能熟悉及運用系統，鼎新採取的輔導方式為，把有關聯的模組安排在同一天上課。同時顧問並根據先前已討論過的流程作輔導，並讓學員作實際的系統操作。每課堂結束後都會給學員進行測驗，或提交作業。之後將其考試結果呈交單位負責主管。
2010/11/25：上機模擬。完成各別單位系統操作教育訓練後。在實際演練過程中，各單位要回答顧問提出的問題，提交作業憑證。顧問將依據學員系統操作熟悉度及問題回答給予評分。經過兩次模擬演練，可知越南普惠員工一直都很努力及認真學習，獲得的成績日益優異。
2010/11/30：期初餘額導入，透過普惠推腦推行小組及鼎新顧問師的全力配合，經過3個多月的努力，除人事及成本系統以外，其他模組也分別於11月31號同時開帳，12月初順利正式上線。

在這麼大的系統架構下，要把越南及台灣兩個廠同時上線，讓越南普惠遇到不少的困難，鼎捷數智協助越南普惠針對每一個問題點提供相應對策，克服及排除困難：

系統架構大，服務天數預算有限，以致沒有辦法很詳盡的給學員作講解及在每一堂課結束後進行演練。
學員不習慣於使用系統，對於越南人的習性，應用資訊貨代替人工作業是件很新奇的事，甚至對使用電腦也感到很託異，尤其對於生產部門，因為其工作習性都是手工化，手寫單據或者使用excel 在做，觀念較難以改變。
系統導入初期，操作者對系統完全不熟悉，表單資料隨性輸入，不按照標準流程作業（退料入庫再領料），常忽略重要欄位內容，如：單據日期、庫別、領退料量等，導致計算成本常常發生不一致，報表數據不正確，庫存量出現負數。要解決這問題，普惠花了很多時間找出問題，處理這些異常數據及多次重算成本。
初期，越南普惠並沒有成立ERP 專案小組以分配工作事項及協助相關單位處理有關ERP的問題。每當問題發生時往往就直接交由鼎新處理。若鼎新客服小組在忙處理其他案子或外出時，不能及時處理越南普惠提交之問題，故此影響其時效性。另外，ERP 台灣專案負責人為李副總，以下各廠設置總幹事協助，台廠總幹事為謝經理（先前台廠已有導入其它ERP系統經驗），越南廠總幹事為郭副理(未有導入ERP經驗)，郭副理一方面繼續使用原系統，另一方面要學習ERP新軟體，以致不能完全控管及克服所有問題及即時反應予公司高層來協助。
由於越南普惠主機是放在台灣公司，故此連線速度較慢，在問題處理上也遇到很多問題，不能直接連線到主機檢核資料。

針對以上問題，鼎新顧問師及普惠想盡辦法，針對每階段提出相應對策及行動計劃以解決問題。

▲後排左起：普惠李金德副總、鼎捷數智洪之文顧問；前排右起：台灣鼎新郭彩娟顧問及ERP小組成員(台灣)

越南普惠

根據顧問的評估以及根據普惠李副總工作分配給ERP專案小組，越南普惠ERP小組代表為郭副理，每工段分派給各組別成員負責處理，承辦者有責任處理、解答及彙總問題，檢核自己所負責的單位的資料。這樣普惠的問題才能確保能即時性處理。若問題未能處理，把問題彙整向高階主管回報或與鼎新顧問討論。

經過一段時間系統導入，爲了解決網路常斷線或連線速度太慢的狀況，越南普惠已買自己的比較穩定的VPN網絡線。另外，顧問也可以方便用3層連線的方式來處理問題或資料檢核。
管理階層與負責人特別是李副總及謝經理經常鼓勵，關心，追蹤學員成績的狀況，親自驗收人員操作，身體力行，並當場發放考核獎金給表現優異的同仁，且經常往來越南廠出差，駐點管理與協助，由此可見越南普惠高階長官對ERP導入的重視程度。
普惠公司越籍同事很認真學習系統，配合態度高，總是按照顧問師或高階主管指導來積極處理問題甚至假日也配合加班。

越南鼎捷數智

剛接普惠案子的時候果然對越籍顧問師是很大的挑戰因為系統結構太大，有部份模組甚至尚未接觸，但是在主管的幫助下加上認真研究，顧問已掌握所有系統，同時教育訓練過程中一直保留耐心，熱情的態度，使用最簡單，最實際，最容易接受的教法。
透過很多種聯絡方式電話，skype，email，連續協助普惠使用者處理日常問題，建立說明檔（說明各個步驟作業），排除成本異常，財報查帳，甚至假日加班協同使用者排除問題，此服務的精神特別受到李副總的肯定，並一再感謝越南鼎新的服務團隊。
顧問師一直跟普惠的管理階層及越籍人員保持好關係，多多關心，分享學習經驗。

ERP上線後越南廠與台灣廠之作業方式得以一致，台灣母公司之成本及庫存資料均得以及時查證。針對不同單位，ERP都有不同的效益產生：

業務、採購單位：ERP提供有關報表控管出貨或進貨的過期狀況，控管進貨、銷貨的結帳狀況。
倉管單位：若之前庫存手工帳不太正確，有出現負數，入庫數量不正確，品號重複，現在這些問題系統都可控管所以倉庫很少出現異常，庫存準確度亦大大提高。
生管單位：批次需求計劃系統會算出原物料的正確數字，節省現場的存貨太多；藉由廠區追蹤管理(SFT)，調整產能瓶頸，透過看版管理隨時掌控生產進度。
財務單位：可以節省很多時間去查帳及稽核來源資料，單據可通過自動分錄直接轉成傳票，財務單位可提供依據及報表給台灣做合併報表（試算表，資產負債表，損益表），透過成本系統已可明確計算出每一項產品的實際成本，高階主管亦可運用此成本訂定出具市場競爭力的價格。

李副總對於企業必需資訊化非常贊同，也深知全面資訊化並非一蹴可幾，雖然普惠目前ERP已完成成本結算上線，但不因此而鬆懈，對於第二階段的母子公司的合併財報、IFRS會計準則實施及流程優化也開始積極進行，朝向企業全面資訊化的目標又邁進了一大歩。