台灣翔登CEBIT聚焦管理瓶頸 打開訂單能見度

走出政策保護羽翼 插旗號角響起

文：王齡翊

台灣翔登

發布時間： 2018-10-22 14:50:00

應用價值 商業智慧 進銷存管理

        為擴大內需市場，二○○○年以前，台灣國家電力建設發展事業隸屬國產化政策，當時由全台三家企業寡占，台灣翔登就是其中之一。

        簽訂ＷＴＯ開放自由化競爭後，不僅國家政策受到挑戰；緊接而來的金融海嘯，更讓翔登停了半年的單。接二連三的危機，不得不轉移優勢，推出自有品牌「CHARDON」；惟ＯＥＭ跨入ＯＢＭ後，小而急的訂單湧現，真正的挑戰才要開始…

寡占優勢消弭 如何掌握利基站上風口？

        行政院工業局積極扶植國內產業，自一九八二年起推動國產化政策，相關電力設備產品優先交由國內廠商承接。直到台灣加入ＷＴＯ，隸屬政府的採購項目才漸從封閉市場轉為開放市場。

        台灣翔登總經理廖培富認為：「暨ＷＴＯ政策後競爭者變多，考驗企業挖掘新利基、尋找出口的能力。」然而，翔登從過去幫台灣電力公司代工的經驗中，早已抓緊「技術」優勢，作為現在最強而有力的武器。

經營模式轉變 催生自有品牌

        二○○四年起，翔登的研發技術與國外並駕齊驅，生產及良率檢測技術遙遙領先。

        好景不常，二○○九年下半年受到金融風暴影響，訂單足足停了六個月，期間沒有一個產品成功外銷，業績慘淡始料未及。經歷這次慘痛經驗，公司高層意識到市場擴編的重要性，開始走入客戶多角化經營模式。

        漸漸地，翔登對客戶的服務已經具有選擇性，除了代工，亦可替客戶設計產品線、協助產品上市。然而，服務多元化不免引發客戶間相互競爭的局面。

        面對雙方衝突備感壓力，促使翔登下定決心做自有品牌「CHARDON」。選擇美規做為主要產品線，業務範圍除了美國跟加拿大，自墨西哥起至中南美洲皆列為插旗目標。

優勢轉移！拉高產業進入障礙

        從複製、模仿到開發、拓展新市場，翔登全憑「台下十年功」！無論美規或是歐規市場皆有能力進入。不過，電力設備具有濃厚的保護色彩，產品舉凡外銷皆必須各別取得認證，嚴峻的規範不免換來另一項挑戰。

        翔登認知，電力產品的穩定性永遠比創新更重要。除了產品全檢，更必須大量取得認證，突破外銷門檻。通過國外電力公司認證，一般需要委託第三公正單位作業，費用高昂且非常耗時。但翔登卻能在自家工廠完成！不僅掌握實驗進度，成本也明顯降低。

        面對多變又不確定的環境，成功利用短暫的機會從ＯＥＭ切入ＯＢＭ，最後找到最核心的優勢―產品認證能力！

▲翔登營運管理策略及資訊化歷程

短急單湧入 考驗「CHARDON」產銷彈性

        翔登廠區跨兩岸，客戶遍及中南美洲及墨西哥，未來更計劃於國外擴廠。

        以往國內市場平均交期約為四十五天，金融海嘯之後，轉變為開放性合約，交期變得未知，大為限縮出貨時間。國外客戶反之亦然，下單越來越急，甚至捨棄海運不惜空運出貨，增加生產及出貨管理的困難。再者，「CHARDON」於國際打開知名度後，大量零散、交期短的訂單急速湧入。訂單能見度限縮至二個月，工程運作雪上加霜。如果管理數據無法即時取得及分析，金流跟物流無法統籌，公司難有餘力突破創新。

打開訂單能見度 精進管理躍國際

        翔登認為工業4.0絕非現在進行式，其提倡的概念不外乎是資訊通透；講求設備自動化+ 資訊透明化的跨界融合。

        因應接單模式的顯著變化，決定從智慧生產著手，運用資訊確保策略執行力。於二○○○年建立資訊化基礎後；二○一四年鼎新團隊再度接棒，提出管理精進方案。以「CEBIT」 方法聚焦關鍵瓶頸，提出明確改善方向；進而佈建管理指標樹，制訂行動計畫。

▲以「CEBIT」方法聚焦管理瓶頸，提出管理精進方案改善庫存壓力，縮短預測訂單分析時間，提升及時交貨率，並降低製令用料不足占比。

        鼎新顧問團隊於健檢時發現，翔登花很多時間進行預測訂單的滿足度分析，且業務單位無法快速的掌握可用庫存量回報給客戶，嚴重可能影響訂單的流失；再者，製程的領料制度不落實，也延緩了成本會計結帳的速度，讓公司難以即時掌握財務狀況。於此基礎下，設定三項精進目標：

一、 縮短預測訂單之間的數據分析時間。

二、加強掌握庫存，提升交貨率。

三、降低製令用料不足占比。

        透由精進管理維持生產資訊的透明度及可確性，優化生產過程中之領料補單行為；簡化生產與物流間之上下游溝通程序，打開訂單能見度。商業智慧讓報表產出更及時彈性，保持市場敏銳度。

        未來，翔登計劃將台灣成功模式複製到大陸廠區甚至各國據點，使資訊通透確保策略執行力，充分展現插旗各國，翔雲登峯的決心！

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