中兴新地：后来者居上 玩转跨界转型的佼佼者

文：陈婉春

进销存管理 智物流

“在通讯行业，我们算是后来者，早些年是一路追赶，也一直坚持做出自己的特色。直到有一天，我们进入到业内的一线行列，回头一看，原先的竞争者有些也已经不复存在了。”

笔者有幸走进深圳市中兴新地技术股份有限公司，高建彬总经理表示中兴新地一路走来也算是后来者居上的成功逆袭。2003年耕耘至今，从当初的500万投资，发展到如今的产值8个亿，1500多名员工，并于2015年成功在新三板挂牌，中兴新地的发展本身就是一个华丽的传奇。事实上，每一个后来者居上的故事并非传奇，其背后往往是大写的奋斗与坚持。

天生跨界者 一路突破管理挑战

从2003年第一台ODF下线到2012年自制PLC芯片的批量生产，中兴新地用了不到十年，就发展成为中国无源光通讯行业的引导者，并先后获得“国家级高新技术企业”、“深圳知名品牌”、“自主创新企业金奖”、“知识产权优势企业”等多项殊荣。此外，中兴新地也荣列“2016年广东省制造业企业500强”第333位。光环簇拥之下，这家企业究竟是如何一步步走到今天的呢？

作为国内主要通信网络配套设备提供商之一，中兴新地有光通讯、精密加工、结构件三大事业部，它们所做产品完全不同，对应的工艺工序也不同，除了同属于生产制造业的共性之外，三大事业部的个性大不相同。可以说，中兴新地天生就是“跨界者”。跨界，自然也意味着这家企业时刻面临着复杂的生产管理。

▲中兴新地 生产车间

“比如光通讯事业部，工序很复杂，来料品种多但相对比较简单，按个数统计；精密加工事业部，工序上比较简单，但加工工艺较麻烦，中间很多工序，工艺跟光通讯完全不一样，比较特殊的是，它的产品需要多重内、外协加工，相对光通讯来说确实有难度；结构件事业部，是我们这里较小的事业部，但在板材余料处理方面也有它自己的特色。”

透过高总，我们了解到：产品跨界带来的企业管理难题并不少，把握各事业部之间的生产特性与共性，亦是中兴新地一路走来的管理要点。而想要做好制造业，就离不开妥善解决工艺工序等流程上的繁、杂、难。考虑到企业发展日具规模，起初的人工管理终究不再适应企业的管理需求，为了更加规范化、标准化的生产运营流程，中兴新地势必走向IT一体化管理。而能否成功引进信息化的关键，则在于IT管理工具及方法是否贴合企业的管理需求。

尤其是经过信息化初步探索之后，中兴新地更加意识到寻找一个真正懂得制造业管理需求、可提供个性化解决方案的信息化战略合作伙伴的重要性。因而，它一直寻求的信息化解决方案一定是要从自身管理需求出发来量身定制的。经过轮番考察，中兴新地于2006年引进了在制造领域颇具口碑的鼎捷数智ERP，开启了企业信息化飞跃发展的新阶段。之后，中兴新地在ERP系统的深入应用上做了很多实践，近年来更是在牢固的信息化基础之上打造厂内智能物流。

不止于ERP  打造厂内智能物流是关键一步

作为一家产品多样化的生产制造业，中兴新地在生产运营中，时常面临着的就是物料品类繁多，盘点耗时耗力，库存无法实时更新，供应商运作周期长等问题，加上长期以来物料还是靠人工清点，很容易出岔子：一个是不准，一个是效率太低。直到与鼎捷顾问深入沟通，才认识到打造厂内智能物流的重要性。

厂内智能物流系统通过将条码、移动设备、ERP系统的有效串联，应用于制造业从采购、生产、仓储到发货等作业环节。提升生产现场效率、订单交付能力以及库存周转水准三大智能制造关键指标，为企业加速实现智能制造提振核心竞争力。

在ERP打下的基础之上，中兴新地开始着手厂内智能物流的建设，并于2013年全面推行条码管理。条码管理的推行，高总特别有感触：“推行条码不仅仅是我们自己的事，牵涉到众多供应商来料的处理，因此就需要所有供应商都走条码。项目开始时，很多供应商是有抵触情绪，后来我们下了个很大的决心，凡是要给我们供货，想做我们的生意，不管多大多重要的供应商，都必须上条码。条码由我们提供给供应商，从那时起我们所有的来料都上了条码。现在我们库房在来料、分检都很快，同时也实行了电子库位管理。比起以前，效率要快得多，准确性也提高了。比如说，对于上万种物料，怎么快速找到呢，用条码一扫，很快就知道在第几号架哪个位置。”

▲条码应用

多年来，中兴新地在实践中已摸索出一条自己的信息化管理之道：要想将ERP管理系统的作用真正发挥出来，离不开ERP的二次开发和深度应用的条码管理。2014年，根据业务流程，ERP针对性地开发了很多小模块，对应解决日常流程运作的各种问题。与此同时，中兴新地还花了大量精力优化工艺，减少工序，关键节点引入新设备，并优化产线，进行自动化设备的改造，这一些工作相当于给中兴新地打造了一套钢筋铁骨，脱离了原有的管理水平，从本质上甩开了同行业的低端竞争对手，在竞争的道路上超前一步。

谈及企业较新的管理进展，高总特别透露：“条码管理目前也开始逐渐应用到所有的产品工艺上，大大提升了生产效率，也利于质量追溯。正在做的看板管理，一旦完成，生产过程中我们就可以随时在看板上直接看到生产进程，实现车间的可视化管理，便于各项异常的及时掌控与解决。”

如果说想知道一家企业的信息化应用是不是足够有效，那看它内部各个流程的反馈则是较为直接的。在高总看来，目前整个物流体系在运转过程中是比较顺畅的。他表示：“基于ERP系统，从来料一直到出货，包括内部的各个流程管理，基本上每个地方都控制得比较好。在精细化管理这块，我们得到了中兴集团的表彰。这也得益于我们的ERP深度应用，这些年来，在执行过程中，我自己也明显感受到，各项工作越来越顺，依靠软件直接控制，很多地方无法做人为更改，所以整个公司的管理也就真正做到规范化标准化。”

大刀阔斧转型路 另辟生存与发展之道

在这个新兴产业不断崛起、传统制造业承受着巨大危机的时代，价格降低、要求提高、竞争加剧、利润压缩等，给中国制造业带来了种种考验。如何能存活下来，并取得一定的经济效益，是摆在经营者面前的一道难题。对此，中兴新地从2013年开始做减法——聚焦核心领域，取消不必要的市场布点，压缩产线，筛选客户，增强核心竞争力。

较为显著的是，把光通讯分布在国内的30多个办事处收缩到10余个；砍掉了80%的产品种类，卖掉热交换器这样的包袱产品，聚焦在ODN领域；区分、管理客户，将一些赖账、信誉不好的劣质客户淘汰，聚焦优质客户；此外，进行技术革新、设备更新，走出低端市场，进入高端市场。可以说，中兴新地经历了一个难忘的“阵痛期”。

在这一年里，中兴新地在创新思维、效率提升、品质管控、物料配送、条码管理、成本控制、品牌宣传、文化建设等方方面面做出了“不一样”的改变和提升，这些改变和提升帮助中兴新地获得客户的认可，也带来新的发展机遇。

事实上，转型一直在进行，三大事业部都进行过不同程度的精准调整：

精密加工缺乏行业内所说的核心竞争力，上游没有压铸，下游没有电镀。而且由于门槛低，不少早期客户资信不良，不利于长远发展。2014年，中兴新地下决心清理劣质客户，大笔投资更新设备，提高生产能力，进入医疗器械、智能手机等高端市场，并坚持以高质量、及时交付、高合格率，稳固优质客户。2014年，公司为国内一线品牌客户供货，产品的高品质和一致性得到了客户的高度认可，带来了远高于同行的利润和持续的市场容量，创造了历史较好成绩，实现了业绩腾飞。

光通讯作为另一个核心事业部，主要客户是全国各大运营商，2014年借助光分路器大规模中标中国移动，实现了雄起。光通讯产品比较多，也都取得了突破性的进展。但也由于历史原因，ODN的客户单一，市场狭小，2014年，在集团领导的协助下，结束ODN的单一市场，开始自主发展，开辟新的发展机遇。这一年，光分路器配套的光芯片由于行业内的产能变化，遭遇价格起伏，但管理层因势利导，在芯片价格低于自产时停掉生产线，价格上涨时及时恢复自产，有效地控制了光分路器的利润。另外，光分路器经过运营商几轮集采的价格闸刀，价格跌入底谷，利润降低，但却借机淘汰劣质对手，行业进入实力竞争态势。凭借稳定的产品质量和交付能力，中兴新地亦成为中国移动光器件标杆供应商，未来更具潜力。

而结构件成立之初只为内部配套，随着企业内部产品转型以及事业部产能的提升，结构件摆脱了原有制约和依赖，开始自身转型，全面走向市场，开发了一些优质客户，实现了自我发展。

关于转型，高总坦言：“实际上，企业发展本身就是一个不断转型的过程。例如我们光通讯事业部，主要就是服务于各大运营商，如果不能紧随着运营商的步伐，那我们也无法取得今天的成绩。我们过去以做配线架产品为主，到现在完全转到无源光通讯产品，就是在随整个通讯行业的发展而改变。回头看，我们现在生产的所有产品都跟当初的产品是不一样的，一直都处在一个升级换代、不断转型变化的过程中。”

在持续的转型调整之下，如今的中兴新地在无源光通讯行业已经拥有完整的产业链，光分路器产品的产能及市场占有率均居全国前列。放眼于整个通讯行业，中兴新地之所以能够从激烈竞争中脱颖而出，得益于它总是能够紧随行业需求的变化，及时果断地调整自己的战略布局。

后来者居上的经营哲学 坚守品质不抛弃不放弃

作为通讯行业的后来者，光通讯也是在近年来得以快速发展。中兴新地面临的竞争对手，都是较早成立的通讯公司，多年来与运营商建立了深厚的合作基础。对比之下，中兴新地是后来者，必须付出比竞争对手更多的努力，才能在行业内占有一席之地。

在这样一个既更迭变化也竞争激烈的行业里，中兴新地是如何成功挤到了一线供货队伍里边，并占据如今的行业地位的呢？

高总在访问中告诉我们：“企业的经营是一门学问，要想打败别人，前提是自己要有特点，要让人有信心，做出来的产品能让人用得放心，这就是坚守诚信的底线。再者，要想做一个长寿企业，产品质量一定要做好，没有好的产品质量，企业就无法做得长远。但因为制造企业要生存下去并不容易，企业之间的恶性竞争往往会导致价格战，价格战的结果是什么？产品质量越做越差。所以这些年，我们并没有随波逐流，始终把产品质量作为一个非常重要的点来抓。”

对此，中兴新地的供应商曾经也有过诸多怨言：“为什么别人都能用，为什么你们就不能用？”然而，彼此之间还是长期合作了下来。

“那供应商又为什么不愿意丢掉我们这样的客户呢？”高总笑着说到，“可能在整个行业里边，我们不敢说是唯一的一家，但至少我们是做到了货款到期自动付款，这在行业里边是没有几家能够做到的。所以我们的供应商在供应商大会上讲到，感觉失去我们这样的客户非常可惜，因为他从来不需要为货款担心。”

▲中兴新地 高建彬总经理

高总坦言：“我是希望给供应商的诚信可以换来供应商在产品质量和交货期上的配合。作为后来者，我们为什么能一点点打下这片天下呢？就是因为我们的诚信取得了客户和供应商的信任和支持。”

经过长期的坚持，中兴新地的产品质量获得了业内高度认可。不仅中国移动将其列为标杆，以此衡量其他供应商，甚至国内有些厂家将芯片全部交由中兴新地检验，并表示：“中兴新地对芯片的质量要求值得放心”。

向精细化管理要效益 成为较后的赢家

如今，制造业早已告别黄金年代，进入黑铁时期，拼的是经营者的实力与智慧，只有开放思想，不断自我调整与创新，才能在这盛世走出危局，成为较后的赢家。就像高总的总结：“在制造业的微利时代，我们在为生存而战。我们能够在‘剩者为王’的时代，成为‘剩者’，并且获得不错的经济效益，得益于精细化管理。未来，我们还会把精细化管理做精做强，希望能成为较后的‘剩者’。”

要知道，制造型企业核心竞争力是提高效率，如果质量不过关、合格率低、不能及时交付，不仅影响市场销售，还会严重占用生产资源，相当于重复生产，摊大成本。因此，提高产品质量，保证及时交付，不返工，不报废就可以节约大量资源，增加利润，这也是中兴新地领先同行业竞争对手的一大秘技。

为此，中兴新地一直将高品质、及时交付列为头等大事，并于2014年，在及时交付上取得了突破性进展，解决了全部瓶颈工序，让生产计划真正发挥作用，使得整个生产线就像一个水管一样，顺畅运行，效率大幅提高。值得一提的是，2014年发货额虽然只增加了24%，但由于价格降低，发货总量增长远大于这个比例，而员工相较过去还略有减少，较后都能及时交付，这在过去是无法想象的，都得益于这些措施的深入实施。

除了抓质量，重交付，挖掘利润空间之外，中兴新地的精细化管理追求以较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时强调贴近客户，提供他们需要的产品，并通过“较低库存”、“看板”等现场管理手段和数字化手段，实现有效生产，从而确保产品质量并降低成本。

此外，中兴新地提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，也积累出中兴新地的经验和特色：

推进精细化管理，绩效全面提升。日常管理在覆盖了生产计划、采购、销售、研发、财务、人力资源等众多领域的基础上，也在采购、销售、生产、财务等环节做到了更加深入的精细化管理。

针对近年来力推的精细化管理，高总一语中的：“在公司里边浪费，这些浪费的钱恰恰就是你的利润。”也因为在精细化管理方面颇具成效，中兴新地得到了集团公司的嘉奖。

深化整合 迈向中国制造2025

在全球制造业正面临深刻变革的当下，一方面，随着新生代人群与中产阶级在全球消费者中占据日益重要的地位，其极富个性化的需求主张驱使产品制造商日益关注小批量、个性化生产，争夺快速增长的、以多样微量为特征的市场蓝海；另一方面，新技术（如传感技术、云计算、大数据、移动、社交、安全技术等）的飞速发展以及在各个领域的快速渗透，使得制造业传统模式的变革及新型业务模式的创新成为可能；也有越来越多的制造商正在探索从产品到服务的转型，以获得新的收入来源、提升客户满意度、快速捕获市场需求、加速产品研发与改进。

在玩转跨界与转型之间，我们见证了中兴新地一路的成长与发展。而如今是深化整合的新阶段，制造企业探索的课题也演变为如何更好迈向中国制造2025？中国制造的未来模样为何？笔者认为如中兴新地这般，努力打造疏通内部物流、打通供应链的便捷体系，让企业管理更智能化、自动化、精细化，不失为制造型企业前进的一大方向。

▲中兴新地展厅

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