企业快速成长如何赢得供应商支持?

文：《赢》37期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2013-11-22 08:43:04

　　混乱的供应商管理带来极高的隐藏成本，突破传统组织界限和交易关系，长久、公平地对待供应商，创建双赢的伙伴关系，似乎是更合乎成本效益的选择。

　　企业在与供应商合作时，往往发现两者间的关系越来越敏感，在激烈的竞争环境下，这种敏感关系甚至随时有可能造成合作断裂。所以，很多企业开始运用调整付款周期、分级的供应商管理等手段调和与供应商之间的合作关系。本文将主要从供应商管理组织和管理手段的视角，探讨如何提升企业的供应商管理能力。

　　流程不畅致「双赢」无果

　　可以看出，案例中的理想集团面临着付款流程运行效率低导致优秀供应商流失的困局。不但接到的订单都比较大，而且供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。这也使得每个季度都有近千万件的订单因为无法在整体生产上进行协调(生产部门自己无法实时了解生产进度，也无法反馈至销售部门)，导致供应商很难保证及时生产。

　　同时，理想集团财务部门在直接财务成本上的严格控制更加剧了供应商的不情愿合作情绪：当产品生产入库，需要多人签核后，才能开始付款排期，这必然会引起一些供应商的不满，好的供应商很可能因此选择离开。另外，从月度看，理想集团的回款集中在月底，而开支则主要在集中在月中;从年度看，资金支出的高峰在12~1月及5~6月，而回款则要延后一两个月，两者都存在资金缺口，这些资金缺口都需要通过延迟支付或银行贷款的方式解决。而其他日常费用的支付流程，正常来说两周可以流转完毕，但赶上审批人出差等原因，时间就无法保障。

　　可以说，理想集团混乱无序的供应商管理和以上这些都脱离不了干系。

　　笔者认为，企业与供应商合作的本质是“双赢”，支撑“双赢”的基础正是物流、信息流和资金流。但从本期案例看，理想集团在对供应商管理中的信息流和资金流两方面都做的并不出色，也导致了物流的不顺畅。

　　「三方会诊」供应商管理之痛

　　接下来，笔者将从供应商组织管理、供应商流程管理和供应商信息三重维度，提出对应的解决方案。

　　一、设置一个部门来集中处理与供应商之间的订单及信息工作无疑，该部门必须具备强大的对内及对外处理事务能力。

　　对内工作内容主要包括了：①支持多种模式的集中采购(集中定价、分开订货、分开收货、分开结算等);②支持多种模式的集中销售(集中定价、分开销售、分开结算;集中销售、分开发货、分开结算、四方结算等);③支持多种模式的集团仓储(集中管理，集团所有;集中管理，子公司所有;分散管理，子公司所有等);④支持多方调拨模式的内部多方交易(两方调拨、三方调拨、四方调拨等)。

　　对外工作内容可归纳为“评价与选择”。笔者建议可以通过建立一个评审小组来控制和实施对供应商的评价及选择，小组的成员可以包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

　　二、梳理各种流程之间的关系，尤其是付款流程等。

　　从系统学角度看，付款和采购是一个循环过程。如果付款流程运行不畅，势必会影响到采购流程的执行效率。它俩之间的关系如图一：

　　目前，已有很多企业能够轻易地将采购流程和付款流程的基本操作步骤梳理出来，即实现流程标准化。但在流程效率上，却往往考虑地很少，即使出现了如案例中理想集团面临优质供应商流失的状况，企业可能仍旧不曾考虑优化采购和付款这两个流程，尤其是两个流程之间的衔接。

　　我们来看一下在流程优化上可以做些什么。如果在图一中加一个循环圈，会出现什么呢?见图二：

　　加上循环圈的主要目的是推动两个流程的运行速度，从而缩短“下单后付款要求”与“付款后下单指令”。我们不妨再加上一些考核指标，其中虚线表示的是主要影响作用，如图三：

　　我们来看一下绿圈上三个指标的运算结果：80%x80%x60%=38.4，蓝色圈上三个指标的运算结果：80%x60%x48%=23.04，两者并不同。而从双赢的角度看，类似23.04与38.4间失衡状况的长期存在，必然影响企业与供应商间的合作关系。那么，如何让“绿圈”与“蓝圈”平衡一致呢?

　　三、借助供应商管理系统，提升供应商管理水平。

　　一般来说，影响图三的因素还包括目标设置、数据统计等。目前，很多企业开始借助供应商管理系统来保证细致地处理好这些因素。

　　当前国内的供应商管理系统一般都是基于ISO9001体系要求及持续改进机制设计的系统，通过对供应商展开业绩目标设定、业务过程管控及目标达成情况统计，进而展开供应商业绩考评;同时还能够为供应商订单份额调整、淘汰、帮扶等管理干预提供量化的数据体系支撑。完善的供应商管理系统能够保证：

　　1.提供多事业部环境下的采购平台。因为要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应度的体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系审核的机构进行;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确要求。

　　2.以供应商为中心，通过对供应商的全过程评估管理，为企业建立合格的供应商库，并自动关联合作单位的基本信息、历史合作情况、履约情况、评估等，通过不断积累和更新，实现企业与供应商之间从单次合作关系升级到战略合作联盟关系，从而降低企业项目运作风险。

　　3.实现元器件进货检验标准、供应商评价模型、评价方法、准入流程等业务标准化的IT固化，达到供应商可控、可管、可查的目的。

　　4.搭建供应商协同平台，为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑。

　　5.能够与ERP系统无缝集成，客观全面反映供应商管理所有领域的流程运行情况，提供从全局到局部的数据支撑，成为流程优化的客观依据和切入点，并可根据业务需求自定义统计报表。

　　因此，笔者认为，对案例中的理想集团而言，完全可以为“采购流程”和“付款流程”设置一定指标，并借助供应商管理系统优化采购流程，提升采购运作效率和快速响应能力;在降低成本的同时保证产品质量，提高企业的盈利能力。

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