用ERP来破解企业三算合一难题

摘要：1.集团化企业三算合一难题　　1.1财务核算缺乏过程控制，监督力度不强　　集团化公司财务更多的趋于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。大量的业务数据需要财务通过手工的方式转换到财务凭证，另外由于集团化没有统一的应用平台导致大量系统的存在造成了信息不对称。

1.集团化企业三算合一难题

　　1.1财务核算缺乏过程控制，监督力度不强

　　集团化公司财务更多的趋于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，即使有预算也很难执行，财务核算角度和预算口径不一致，只有时候的比较分析，而不能做到事中的实时控制。而各分公司(或子公司)虽然有集团下发的统一会计政策，但是为了迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是在集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。同时，由于集团间内部交易非常多，各个公司有站在自己的立场，导致往来管理非常混乱。

　　 1.2资金管理松散

　　当前，集团化企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题，甚至于下属公司有多少帐户和余额集团很难掌控。另外，下属企业多头开户的现象比较普遍并在任意银行开户，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。有时东家有钱西家无钱，但集团并不能统筹管理，造成无钱方还需要到银行贷款，造成资金浪费。

　　1.3预算管理难题

　　集团化公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，并没有科学的预算管理方式，虽然有的集团引入联合计数法，但外来的理念在本土不一定能够适用。有的集团化公司整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。 我们知道财务预算工作对每个企业都是非常重要的， 但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。鉴于上述的问题就更别谈控制了，所有的只能日后算账，很难实时管理。

　　2. 集团化企业三算难题原因分析

　　2.1信息不共享

　　集团化公司财务系统由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。同时，大量的业务数据需要财务通过手工的方式转换到财务凭证，另外由于集团化没有统一的应用平台导致大量系统的存在造成了信息不对称。导致了财务的核算数据和业务数据有偏差。

　　2.1人员不共享

　　集团化公司整个管理还是停留在“人制”的阶段，所以整个管理更多的是依靠人的自我意识，如果存在人员参差不齐再加上信息的不对称会导致集团埋怨下面的企业，企业有抱怨集团“乱搞”，集团下达的很难执行，而企业报到集团的有很难有回复，有泥牛入海一般杳无音讯。同时，不同的人对制度所认知又不相同，导致较后在企业实施的时候完全变形。

　　2.1流程不共享

　　由于组织机构划分的问题，集团化企业管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织硬性分割，集团难有有效的参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理，比如材料采购下属公司管理，大额支出由总部管理，但由于审批时间长或者下属企业有意分次报批，集团第一时间很难发现，从而导致财务信息失真。

　　3.利用信息化破解三算合一难题

　　通过管理信息系统的建设是可以使集团化企业的财务系统有质的变化;使总部与实体公司的权责更加明晰;同时，通过实现了“三算合一”(即资金结算集中、财务核算集中、预算管理集中)的管理讲有效的解决上述难题。

　　3.1财务核算集中

　　集团化企业财务应该引入了“财务共享模式”，其实，共享服务中心其实不是一个新概念，早在上个世经80时年代，通用就率先采用了共享服务中心模式，到了上个世纪90年代，共享中心在欧美等到了快速应用。今天，全球500强90%以上的企业已实施或计划实施共享中心。按照共享服务中心所执行的职能划分，有IT共享服务中心、HR共享服务中心、财务共享服务中心、供应链共享服务中心等。从共享服务中心的实践来看，共享服务中心与集中管理是两个完全不同的概念。以财务为例，财务集中管理仅仅是简单的把子公司或业务单元的财务部门合并到总部，让总部能够更加有效管理控制子公司和业务部门的经营情况，其缺点也很相当明显。一方面，将非增值的会计核算处理放到总部，增加了总部的行政运作压力;另一方面，机构的合并并不能有效地提高会计处理效率。财务共享服务中心则是将相对重复并且业务量较大的会计处理如(报销、应收应付)交由共享中心完成，该中心的完全独立于总部或业务部门，只是向总部或业务部门核算结果报告。同时，财务共享服务中心是以客户为导向的服务型组织，为总部、业务单元、客户、供应商、员工等提供会计处理和信息服务，从而实现职能部门向服务型角色的转换。另外，财务共享服务中心与相关方签订服务水平协议(SLA)，按SLA规定的服务内容、相应时间等条款提供会计记账、财务管理和信息服务，根据SLA中的定价(通常按人/小时*单价)向业务单位、合作伙伴收取服务费用。财务共享中心不是法人，也不以盈利为目的，但也需要独立考核中心的运作的盈亏情况。

　　集团化企业在构建财务共享服务中心时，同时应该考虑到业务流程的优化，另外，财务共享服务中心建成并运作后，仍然关注于业务流程不断优化，不断提高财务管理能力。

　　3.2 资金结算集中

　　集团化企业可以建立资金结算中心且在各产业集团建立二级资金结算中心，通过沉淀户的方式在每天下午四点前清零各实体公司帐户。同时，次日拨付备用金。通过收支两条线的方式实现了资金的集中管理。在此基础上，利用信息系统实现了内部开户，内部信贷等业务，大大的减少了资金成本。

　　通过资金计划与资金的流动性预测更好了对资金的收付进行管理，并建立了安全资金管理体系。加强了资金的监控，树立了良好的企业信誉。信息系统的建立给某的资金管理水平提升起到了积极的作用

　　3.3 预算管理集中

　　集团化企业可以通过信息系统讲预算的管理全部纳入统一的平台，从预算的编制到预算调整，从预算考核到预算分析全部实现统一口径并应用同一的平台，同时利用信息技术开发与OA审批流接口，将预算的编制结果传到OA审批流，在实际发生费用时实现了实时的控制，同时加强预算考核并在执行上不断改进。