IT预算的关键点分析

——“IT预算怎么编”系列之一

文/马春昊

　　案例回顾：虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢？

　　也许正如本期的案例中所说“虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。”，每年的IT预算得确是每个CIO的“紧箍咒”，科实集团CIO陆辉所遇到的情况，在大多数CIO的身上都或多或少的有所体现，也不只一个CIO与我交流，如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来？笔者试着总结了如下几个方面：

　　财务数据的重要性

　　CIO大部分为技术出身，如果可以选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司的具体价值在哪些方面，他的地位将汲汲可危。从另一个角度来说，有一个好机会，可以成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益，对于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　案例中科实集团的CIO陆辉为何频频超出原先IT预算，反复增加投入，其中很大的原因应该是因为没有IT预算表细化。IT预算表清晰的呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，可以使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　案例中并没有显示CIO陆辉是否做了一份这样的IT预算表，但是如果没做CEO沈强仅仅是觉得对手也上了系统，就大笔一挥批了项目资金，这也为后来的IT预算不断超支埋下了种子，所以说错也不全在CIO陆辉。当然，主要的责任陆辉是逃不了干系的，任何一个企业运营均以获取利润为目标，这样CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观，这样拿到的预算花得才够放心。

　　投资回报率如何计算呢?首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。不同的组合就会形成不同的方案，再将每个方案的优缺点予以说明，这样呈现给CEO的方案既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。这里面所涉及因素非常多，笔者原来亲历的一家企业成功上线了一套网上订单系统后发现只有30%的代理商使用，而计划的使用比率是80%以上，这就是因为IT部门忽略了对代理商的培训，就开始断言收益部分所带来的后果。

　　IT预算也是一份长久的财务规划，如果说去年的IT预算之后，陆辉一年的时间都没有想制定后续3～5年的长期计划，那么不客气的说陆辉是不称职的，如果说长期的计划已经制定，那很显然新一年的IT预算也并不那么难做。

　　可以细化的IT预算

　　上文就有提到，在做IT预算时就要尽量的细化，将所涉及的因素尽量考虑周全，如何将IT预算进行细分，怎样细分才较合理?这里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化实施较为成熟的企业来说，大部分IT预算用于日常维护，经常占到了总额的80～90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。当然，这并非绝对。比如，对于目前大部分信息化基础较弱中小企业，其中IT预算有很大一部分是用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升供应链管理水平或商业智能，例如实施SCM和CRM系统或BI，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。

　　无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。特别一提的是培训费用。目前来看，培训费用是一项容易被低估的项目。一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为信息化并不只是买些硬件、上套软件系统那样简单。事实上，除了学习软件操作外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上配合做许多改变。因此，要对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

　　中国大部分企业都有着“重硬轻软”的习惯，而现在有些企业硬软件两者投入几乎持平，且在软件投资中维护的成本正在逐年递增，这也是IT建设从起步阶段迈向成熟阶段的重要标志之一。

　　如何进行软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等不同项目的预算配比，需要依不同企业而异。对CIO而言，做IT预算的原则或核心挑战在于如何有效制定IT年度计划。IT年度计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。IT预算一般要在业务部门都报完预算后做出，因为这样才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。在制定预算之前，CIO要与业务部门有效沟通（在案例中也没有看到CIO陆辉与各业务部门进行沟通），从而正确制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事的局限。当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。由此可见，为了尽可能地将IT规划做准确，CIO必须把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势，二是企业的战略方向。

　　其它IT预算的关键因素

　　科实集团的CIO陆辉在CEO沈强的眼里一直是成本中心，这也是大部分企业的现状。然而实际上CIO在盘算好了软硬件等部分的预算之后，就该考虑摊销方式、人员成本分配、计成本或费用的差别等因素对预算的影响。这些看似是财务技巧，只不过是数字游戏，无关紧要。可是，这些因素直接影响到预算的较终结果，关系着预算能否通过。为了让CIO有一个感性的认识，先来看一个摊销影响预算的例子。

　　公司计划2009年扩大规模，人员增加500名。据此，CIO需要购买计算机500台，每台4000元，预算200万元。对于此项预算，甲乙丙三个CIO有三种不同的预算方法。

　　甲：购买计算机500台，预算200万元。

　　乙：购买计算机500台，需支出200万元，分三年摊销，2007预算年度摊销66万元。

　　丙：购买计算机500台，需支出200万元，分五年摊销，2007预算年度摊销40万元。

　　同样的一项业务，为什么预算结果差别这么大呢?甲CIO计算的其实是本年度的支出，并不是本年度的费用。计算机属于固定资产，不会只用一年，所以应该将购买计算机支出按照使用年限分摊到各年度。那么，乙丙为什么按照不同的年限来分摊?是因为我国税法和会计制度对计算机等硬件的摊销有不同的规定。税法的原则是保护国家税收，规定固定资产摊销年限是5年。而会计制度认为，计算机类产品更新换代很快，如果按照一般固定资产摊销的方法计算，则不能反映真实情况。出于保护投资人利益的原则，会计制度减少了计算机类产品的摊销年限。

　　在全面预算日益盛行的今天，CIO在预算中考虑使用年限，不仅使预算更符合控制预算的要求，还是高层科学评估预算年度收支状况的需要。不仅计算机等硬件需要考虑摊销年限，使用年限比较长的软件也需要考虑摊销年限。按照目前的规定，单独购买的软件可以作为无形资产入账，摊销年限更长，应计入预算年度的费用则更低。例如企业新续购用户数就涉及到此问题，用户数续购一次很可能短期内都不会再续购，因此摊销年限就应该相应设定的长一些。

　　在预算时，除了考虑摊销年限的影响之外，CIO还需要考虑人员和服务费用的分配。CIO陆辉显然在这点上也吃尽了苦头，尽管CIO手下也有一支队伍，但在做预算时却没必要把这些人都当作自己人。CIO负责的信息中心很大一部分工作是电脑维护等，这些人员的工资、办公费用也就应该算到相应的业务部门名下，而不是信息中心大包大揽。

　　如今，CIO能采用哪些措施，不仅根据企业预算年度的业务情况，还要看企业对预算的规定。当然，如果CIO足够幸运，碰上了一个大方的CEO，大笔一挥就将CIO的100万元预算改成了200万元。那么，CIO只要盘算怎么花掉这么多钱就可以了，显然，如今金融危机下各企业正着力压缩成本，这样的好事恐怕在以后会越来越少。

　　椟珠同样重要

　　我们大多听过一样一个故事，古时候有个人去买珠子，结果看到装