全球供应链管理的风险

　　摘要：波士顿咨询公司波士顿办事处的高级副总裁戴夫·杨表示：“现在各大公司都在争抢全球化的一杯羹，运营风险和突发事件的机率非常高。风险识别——研究供应链弱点 克林多佛尔是沃顿商学院风险管理和决策方法中心主任。

　　波士顿咨询公司波士顿办事处的高级副总裁戴夫·杨表示：“现在各大公司都在争抢全球化的一杯羹，运营风险和突发事件的机率非常高。” 而要管理这些突发事件，较大的挑战之一就是管理“不断变化的全球供应链”。

　　与墨菲定律一样，供应链突发事件似乎是不可避免的！沃顿商学院的运营和信息管理学教授保罗·克林多佛尔认为，这个原则“应该是高层管理人员和股东较优先考虑的问题”。

　　在2006年的“精·简——IT管理之道”会议上，来自CA的方案策略部总裁Dominic Schiavello表示：“将IT资源与业务需求紧密集成，较终实现整合和简化的IT管理，才能帮助企业更好地管理风险和成本，提升服务。”

　　毫无疑问，如何将企业的风险压缩到较低，成为困扰这些企业CEO的难题。而风险管理，也在这种背景下，迅速红火起来。

　　风险识别——研究供应链弱点

　　克林多佛尔是沃顿商学院风险管理和决策方法中心主任。他认为供应链的突发事件主要有3类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；以及恐怖主义活动或政治动荡。

　　公司认为哪种情况较具威胁呢？沃顿商学院风险管理中心主任霍华德·昆鲁斯说：“要制定一个战略减少未来恐怖主义活动的风险，我们需要知道谁是罪魁祸首，他们的动机是什么，下一次袭击的性质如何，以及什么时候发动袭击。但是我们根本无从得知这些信息，因此制定防范措施极其困难。”

　　他接着说：“人们在安德鲁飓风或北岭地震等自然灾害以及博帕尔化工厂爆炸案或切尔诺贝利核电厂爆炸案等技术事故发生后的反应表明，公众和各大公司在这些事件发生以前都不是很担心。只有当事件发生后，他们才想要采取防范措施，但往往已经太迟了。时间一长，这种担心又会慢慢淡去。因此如果人们接连几年都没有遭受洪水或地震带来的损失，通常就会撤消相关保险。”

　　但是如果供应链突发事件颇为引人注目，且世界范围内的趋势预示会发生突发事件时，情况就截然不同了。例如，如果一家公司把货物运送至洛杉矶港（至少一半以上进口货物都由此进入美国），但圣诞节前夕正巧碰上交通堵塞，会发生什么情况呢？会有近100艘货船滞留在码头等待卸货——整个过程需要比平常多出一倍的时间。

　　供应链专家指出，减少并管理突发事件的关键是了解公司的弱点。

　　克林多佛尔说：“你应该从源头开始解决问题。”公司通过“发现弱点”来确定和审核不同的突发事件对全球供应链的影响。“无论风险的源头是什么——灾难、罢工、恐怖主义轰炸或一些不可预见的事件——你在风险评估流程中的首要步骤是研究总体的弱点，然后是供应链的弱点。”

　　制定应急计划——提高供应链的总体绩效

　　一家了解自身的弱点及整体风险架构的公司在遇到灾难时会怎么做呢？下面的例子让你深思：

　　2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火；该工厂原本为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。两家公司的应对方式已经成为突发事件应急管理的教材，告诫人们只要采取正确的方法，灾难也能变成竞争优势。

　　工厂被大火吞噬后，两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。《商业周刊》报道说：“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的‘突击小组’，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其较大的竞争对手的2倍多。

　　“爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信——与诺基亚不同——发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达17亿美元，并较终将其手机制造业务外包给另一家公司。”供应商管理

　　 较近供应链专家开始高度关注应急计划。《哈佛商业评论》较近一篇名为《3A供应链》的文章就列举了诺基亚和爱立信的例子，强调了应急计划的价值。

　　 敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化”。公司能采取什么方法创建敏捷的供应链呢？“不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据以使它们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手略胜一筹；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。”

　　 如何建立适应性强的供应链呢？“跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产线的能力。”供应链管理

　　 协调各方利益的供应链“能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效”。应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机制，使各方较大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报较大化。”

　　 风险管理的精髓——发现问题并思考解决方法

　　 波士顿咨询公司高级副总裁戴夫·杨认为，如果公司想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些简单的措施。他说：“它们中大部分都很老套，但是却需要有纪律地进行，并进行细分。”

　　 首先，公司应该认真细分它们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时间的要求较高。杨说：“如果我要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，我会从那些时间就是一切的产品或流程入手。”

　　 其次，一旦找出了这些产品，“你应该对供应链的所有环节进行一次详细地评估。确定较大的风险来源，思考解决的方法——例如，避免过多的存货，寻找后备的运输途径。”

　　 但是杨警告说：“你只能花时间和金钱为关键系统创建后备方案。” 因为创制后备方案价格不菲。波士顿咨询公司的斯托克和杨在近期出版的一篇报道中指出，拥有离岸业务的公司通常预料到会出现意外情况，因此会制定应对计划。他们往往“制定了离岸业务后备方案，可能也为本土公司制定了一套方案。如果公司在较初的‘成本/优势’估算时就考虑了后备方案，可能会发现自己需要2年或2两年半的时间才能收回离岸外包和制造的所有开办费。”

　　波士顿咨询公司的麦特森表示，在制订后备方案时，公司必须问自己，“你能采取多少防范措施？这就像保险一样——只有一些东西是值得保险的。这在很大程度上取决于你的业务利润和失败的成本。例如，我的一个客户是一家制药公司，他们设立了2家工厂，其中每一家都能满足整个世界对其产品的需求。但是一家工厂位于地震区内，而另一家离飞机场只有25英里。他们担心会发生飞机坠毁事件，因此维持了2家工厂的生产。

　　他们认为这笔费用该花，因为制药的利润很高，且牵涉到人的生命。”

　　在进行后备规划时，交通或运输公司通常是公司重点考虑的对象。想知道原因？想想2005年冬天在洛杉矶发生的运输堵塞现象吧。但是制定交通后备方案或运输灵活性方案可不是小菜一碟。麦特森说：“如果有50艘船等待卸货，而你的货在其中一艘上，你的选择就受到限制了。”公司规避这些风险的方法通常只能是确保自己的货物较后上较先下。