支持团队和项目团队之间的协调2

　　摘要：与支持小组的交互作用 项目团队和支持团体的交互作用可能显得非常困难。一个合同控制着您和您的顾客的关系，同样的道理，分包商通过您公司的采购部门与他们签订的合同来确定他们和您的项目的关系。

　　与支持小组的交互作用

　　 项目团队和支持团体的交互作用可能显得非常困难。非常普遍的原因是支持小组很晚才涉人项目中来。这引出一个故事：在早班火车刚刚开始启动时，一位乘客劲头十足地冲向火车的站台。一个旁观者看到这个人错过了火车，说：“太糟糕了，如果您跑得再快一点，或许您会赶上火车。”当然，这个经常往返的乘客知道这不是仅仅跑得再快些的问题，而是应该早一点出发的问题。

　　项目行动

　　前面提到的那位迟到的乘客的情形对于项目中涉及采购的部门较为合适，采购的材料如果比要求的日期到达的晚，项目就会延迟，项目的采购人员就会责备分包商运出的太晚，或者责备采购部门没有尽早下达命令。事实上，责备的对象应该是那些没有按要求采购的人，否则货物就可以按时交付了。他们不需要跑得更快，而是应该早出发。

　　有经验的项目经理处理这样的问题有两种方式：一是他确信网络图时间表留出了足够的时间，以便支持团队能够有好的表现；二是项目经理确信所有的人都知道任务活动什么时候必须完成，并使任务经理负责满足时间表的要求。

　　支持小组的观点

　　这些事情可以从不同的角度看待，也就是说从支持团队的角度去看。他们由专业人员组成，在前述的例子中，也就是指采购方的专业人员，他们希望得到较好质量的货物，但要在项目人员强加的其他限制内以较可能低的价格购买。他们需要时间按照专业的竞争的方式去执行他们的职能。比如对于政府合同的情形，通常按照法律法规，甚至规定要有三个竞争性的投标。

　　和我们一起工作地项目支持小组的经历，发现有些项目团队不能充分利用支持小组的在现存工作委托中的专长和知识。第5章中曾提到的支持小组经理举例说明了一个普遍的争论，也就是他们的专长和知识不能被足够早地认为是有帮助的。例如，当项目需要他们的参与时，就可以把工作量强加于

　　 当然，对于任何支持小组来说都是这样，比如技术工作者、计算机程序员、设计师、绘图员或模型车间人员。每个人都想把工作做好，并且希望有足够的时间来完成工作。但是不满却在他们身上强加来自其他部门的一些工作量。他们努力应付那些不定时的带来不定量的工作。因此，支持小组在能够接受新的请求之前，通常都积压着一些必须完成的工作。如果他们没有这些积压的工作，即如果他们空闲地等着任务的到来，那么他们就没有较有效地利用自己的时间，而这正是组织至关重要的资源。

　　分包商

　　 分包商，基本上和您自己没什么不同。他们和自己的顾客签订合同，这个客户就是您或者您的B2B项目。他们想要对您负责，但是他们也有和您相似的难题：人员和资源经常不能立即可用，或者是不完全合适；他们也需要时间去为他们的工作做计划；他们也需要正确地理解三个约束条件等。

一个合同控制着您和您的顾客的关系，同样的道理，分包商通过您公司的采购部门与他们签订的合同来确定他们和您的项目的关系。如果需要发生变更时，当然应该告诉他们。但是只有在成为合同变更时，这种变更才真正有效、有意义。

　　 与分包商合作时需要考虑的另一点是，您的建议书邀请函(REP)可以要求在合同中加入定期的评审。这是非常必要的，就像您的客户很可能要求对您的工作进行评审一样。通过总结，您可以看到他们的工作进展得如何，了解是否需要做出任何变更，他们遇到了什么难题。简而言之，您需要了解他们工作的较新进展。

　　 在很多情形下，您可以做其他事情来帮助您的分包商更有效地工作。LL如，您可以和他们的项目经理开几个长点的会议，让他知道对于您们来说什么是重要的。您也可以对非关键性的事项(如果合适的话，适当地修改合同，做出让步。您可以了解并审查他们的进度表，并提出建设性的建议。假设您已经做出了合适的安排，您还可以检查他们的分析并亲自参加工程测试。

　　 但对于提出新的要求和仅仅了解他们在做什么之间，您必须很好地划清界线。记住，合同指导着工作流。进度审查和对活动的监控都不能替代他们对工作的管理，相反，这些工作仅仅是为了检查工作。您不能每天、每周或每月向他们提出变更要求，并且还期望他们能够成功地执行您的变更要求。

　　典型问题

　　与支持小组一同工作是难度较大的，特别是对于那些新上任的、没有经验的项目经理。这个问题的根源取决于要依赖不是上下级关系的人员工作。另外两个难题也紧密相关。第一，谈判支持协议需要很多时间，而这通常发生在项目很忙的开始的阶段。因此，这就会导致合作协议经常是很不情愿地去做的，而且做得很差，甚至会被省略掉。在后一种情况下，项目经理要自己来判断支持小组将要做什么。第二，即使当支持协议被很好地指定下来了， 以后的事件也会频繁地需要协议发生一些变更。同样，这是件耗费时间的事情， 因此必须预料到这一点。下面是我们遇到的一个项目经理的评论：

　　我工作在一个40%~50%的技术工作都是由另一个团队来做的项目。有意想买的目的是把这两个技术组合起来，因此这两部分的工作都对项目成功具有很重要的作用。其中一个团队因为有很严重的技术困难，所以不能指定一个工作策略。尽管我们有相同的项目基线，他的团队还是拒绝我们的建议。我们相信我们团队可以解决我们交给他们的那部分并且可以把工作做的更好。

　　这个评论说明了依赖内部支持小组工作的难题。公正而论，这个评论也由于这个团体本身比较傲慢，而且另一个团体可能也存在不想创新的惰性。

　　 当支持团队非常忙，而且他们已经有着一个繁重的工作进度表时，另一个问题浮现了。这个情形下，很难为项目获得支持，而且项目经理缺少直接的职权。项目经理的评论显示了这个问题的另一个方面。

　　一个项目可能需要很多的部门来完成。您在建议书阶段，您会要求每个人提交项目建议书。在您为项目前述协议后，其他部门优先执行他们的项目而不是为你执行项目的工作，这是司空见惯的事情。

　　显然，您应该试图在制定初始计划时，预料到这些潜在的问题。您还应该清楚，对于被指派同时工作在多于两个或三个项目以上的人员，不能指望从他那里得到有效的帮助。效率的急剧下降很可能就是因为这样的人。较后，谨防招募一个大型团队的想法。团队越大，就需要越多的时间去交流，这样就会更无效。当两个公司都开发比较大型机处理器时，较小的团队会进展得更快。