作为计划的组织变革的PLM系统

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    Victoria乡村消防部门系统的建立过程阐明了开发一个新的信息系统时的许多影响因素。建立新信息系统需要分析现有信息系统的组织问题、评价人们的信息需求、选择合适的技术、重新设计企业的过程和职岗。管理层需要监控系统建造的努力，并要评价它的利益和成本。这个新信息系统体现了一个规划的组织变革过程。
    在你的职业生涯中，你将无疑会应用新的信息系统来改善你的公司业绩。你可能会被要求帮助你的组织建造一个新的信息系统。在本章中，你将会学到信息系统如何被接受、建造、安装和它怎么改变组织的工作方式。本章描述了核心系统的开发活动、建造系统的各种方法和各种模拟系统的方法。
12．1 作为计划的组织变革的系统
    建造一个信息系统是一种计划的组织变革。引进信息系统所涉及的内容远远超过硬件和软件。它还包括职业岗位、技能、管理和组织的变化。当我们设计一个新B2B信息系统时，我们要重新设计组织。系统建造者必须懂得系统从整体上如何影响组织。
12．1.1 信息系统与企业规划之间的联系
    决定建立一个什么样的新系统应是组织规划过程的一个重要部分。组织需要开发一个电子商务信息系统规划支持它们的整体企业规划，其中，战略系统被纳入顶层规划。一旦在企业和系统领域的战略规划总体思路中选择了一些具体项目，信息系统的规划就可以被开发了。这个规划用做一个路线图，指出系统开发的方向(该规划的用途)、基本原则、现在的系统／情况、考虑的新开发、管理策略、实施计划和预算，见表12-1。

    这个规划包含一个公司目标的说明，并指出信息系统如何支持这些目标的实现。这个报告表示出如何通过特殊系统项目来达到总目标。它识别特殊的目标日期和重要的里程碑，以后可以根据多少目标实际上保持在这个规划指出的时间框架内来评估计划的进展。这个规划指出关键的管理决策涉及：硬件寻求、通信、权力的集中／分散、数据、软件和必要的组织变革。组织变革通常包括：管理和雇员培训要求；招聘努力：企业过程变化：权限变化、结构或管理实践。
12．1．2组织的信息需求
    为开发一个有效的信息零售系统规划，该组织必须对信息的长期和短期需求有一个清楚的了解。建立组织整体关键信息需求的两个主要方法是企业分析和关键成功因素。
1．企业分析(企业系统计划)
    企业分析，也叫企业系统计划，只有从组织单位、职能、过程和数据元素几个方面检查整个组织后，提出企业的信息需求才能得到理解。企业分析可以帮助识别组织数据的关键实体和属性。企业分析的核心方法是取一个经理们的大样本，然后询问：他们如何使用信息，他们从哪里得到信息，他们的目标是什么，他们如何做决策，以及他们需要什么数据。大量的有关经理们的调查汇总为部门、功能、过程和数据矩阵。数据元素被组织为逻辑应用组，即支持相关组织过程集合的数据元组。
    图12-1是企业分析的一个输出，它是由社会安全管理部门作为一个大系统重新开发努力的一部分得出的。它显示了需要什么信息去支持一个特殊的过程，哪些过程创造这些数据，谁来使用它们。图12-1中被框起来的部分就是逻辑应用组。在此例中，保险精算估计、代理计划、预算数据由计划过程创建，我们可以建议针对这部分建立一个信息系统以支持这个过程的计划。

    企业分析的缺点是它产生大量的数据收集起来成本高，难于分析。这些PLM数据经常不是反映管理者的关键目标和需要的信息，而是现在使用的信息。结果只能是试图自动化现存的应用。但是，在许多情况下，全新的针对企业如何运营的新方法是需要的，该方法没有强调这些需求。
2．战略分析或关键成功因素
    战略分析法或关键成功因素法，主张组织的信息需求由少数经理们的关键成功因素(criticalSuccess factors，CSF)确定。如果这些目标可以达到，公司或组织的成功就有保障。CSF随行业、公司、经理和环境的不同而不同。新信息系统应集中于提供这些信息以帮助公司实现这些目标。
    用于CSF分析的主要方法是个人访谈——3或4个人——包括一些高层经理以识别他们的目标并形成CSF。汇总这些个人的CSF去开发一个公司的CSF蓝图。然后，系统被建造以递送这些关键成功因素的信息。表12-2是一个CSF的例子。利用该方法开发的一个组织的CSF，见图12-2。

    CSF方法的优点是它较企业分析产生较少的需要分析的数据。只有高层经理被访谈，且问题集中于很少数的CSF而不是广泛地调查组织使用什么信息。这个方法明显地要求经理考察他们的环境以考虑他们的分析如何形成他们的信息需求。它特别适合于高层管理和开发决策支持系统(DSS)与主管支持系统(ESS)。与企业分析不同，CSF方法集中关注于信息应如何处理。
    该方法的弱点首先是汇总过程和数据分析是艺术型的。这里没有特殊严格的方法将个人的CSF汇总成清晰的公司模型。其次，在区分个人和组织的CSF时，访谈者和被访者容易产生混淆。这些类型的CSF不必相同。经理认为是关键的，而对整个组织则未必是重要的。这个方法明显地偏向于高层管理，尽管它可以被扩展以使新系统吸收组织较低层人员的思想。
12．1．3 OA系统开发和组织变化
    信息技术可以促进组织不同程度的变化，从小的增量变化到长远的变化。图12—3给出了4种信息技术带来的组织结构变化：自动化，合理化；再工程；范式转移。每一种都有不同的回报和风险。

    自动化是IT引起的组织变化的较普通的形式。信息技术的第一种应用涉及辅助雇员更有效率和效益地完成他们的任务。计算支票和工资登记、向银行职员提供即时的提取顾客存款记录和为航空服务代理开发一个全国范围的航空订票网络均是早期自动化方面的例子。
    组织变化的一个较深的形式(紧跟早期的自动化)就是过程合理化。自动化经常引发生产的新瓶颈，使现存的过程安排和结构产生混乱或不协调。过程合理化就是理顺标准运作程序。例如，Victoria消防部门(VictoriaCotIntryFireAuthority，CFA)新的紧急管理系统非常有效，不只是用了计算机技术，而且还因为设计使组织运行更有效率。CFA或其他组织的过程必须是能达到预期效果的合理结构。CFA应当有紧急设备、消防队、指引队伍和设备到达紧急地点的地点和标准规则的识别码。CFA组织没有一定的合理化，它的计算机技术将会毫无用处。
    企业过程再造工程(businessprocessreengineering，BPR)是一个较大的组织变化，其中，企业过程被分析、简化和重新设计。通过使用信息技术，组织可以再思考和理顺它们的企业过程，以改善速度、服务和质量。企业过程再工程识别工作流，综合企业过程以避免浪费摒弃重复的、费纸的任务，有时还会废除一些职位。它比过程合理化更具挑战性，并提出企业过程如何组织的新的愿景。
    一个被广泛引用的企业再工程的例子是福特汽车公司的无发票处理，它将500人组成的福特北美会计支付组织减少了75％。会计支付职员以前要花大量时间来解决采购订单、接收文件和发票之间的不一致。福特对会计支付过程进行了再工程，采购部门输入一个订单至在线数据库，当订货项目到达时，它可以被接收部门校核。如果符合，系统会自动产生一个支票给供应商。这里没必要让供应商送发票。
    过程合理化和企业再工程均限于企业的一个特殊部分。新的信息系统能从根本上影响整个组织的设计，转变企业如何经营的方式甚至企业的性质。例如，长途卡车和运输公司SchneiderNational利用新信息系统改变了它的企业模式。Schneider创建了一个新的企业，管理其他企业的物流服务。Baxter国际无仓库系统，将Baxter转换成医院的工作伙伴，并负责它的顾客供应。这种较彻底的企业转变形式，叫做范式转移(paradigmshift)。范式转移涉及企业业务和组织性质的再思考。
    范式转移和再工程往往失败，是因为过于广泛的组织变化难以协调。为什么，许多公司认真考虑这些彻底的变化?这是因为回报也相应很高，见图12-3。在许多情况下，追求范式转移和再工程策略的公司实现了投资回报率的大幅度增加。一些成功与失败的例子将会贯穿全书。