企业过程再工程和企业过程改进

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

12．2 企业过程再工程和企业过程改进
    许多公司现在正在集中于建设新的电子商务信息系统，这将会改进它们的企业过程。一些系统项目反映了企业过程的彻底重构，而其他则进行增量型的过程变化。
12。2。1 企业过程再工程
    如果组织在使用计算机以前重新思考和彻底地再设计它们的企业过程，未来它们将能从它们的信息技术投资中获得到很大的回报。让我们来看一下，美国房屋抵押贷款行业是如何完成这一过程的。
    房屋抵押贷款申请过程现在大约需要6～8周时间，并花费成本约3 000美元。许多抵押贷款银行的目标是将成本减少至1 000美元，取得贷款所需的时间缩短为1周。领先的抵押贷款银行，如FleetBoston、CountrywideFundingCorporation和BankOneCorporation，重设计了抵押贷款申请过程，以减少成本至1 000美元和获得贷款的时间为1周，见图12-4。

    过去，一个抵押贷款申请先要填一个书面的贷款申请。银行再将申请输入它的计算机零售系统。专家们，如信用分析员和保险业者，可能来自8个不同的部门，分别地存取和评价这些申请。如果贷款申请被批准，评价结束。随后，保险与基金方面的银行专家将提供这个借贷服务。这种“桌—到—桌”的装配线式的方法可能需要17天。
    银行以较敏捷的“工作细胞”或团队方式替代了这种串行的桌一到一桌的方法。现在，贷款申请人可以在现场直接将贷款申请输入到膝上电脑。通过OA软件来校核这个申请业务，确信所有信息是正确的和完全的。贷款申请人通过一个网络将这个贷款申请传输到区域生产中心。取代一个个串行的申请工作，信用分析员、贷款保险业者和其他专家进行电子会议，像团队那样批准这个抵押贷款申请。
    在申请结束后，另一个团队设置贷款服务。整个贷款申请过程可以少至两天。当这个贷款申请要经过8或9个不同部门的时候，贷款信息的存取也比以前更容易。贷款申请人还能进入银行的网络去获得关于抵押贷款成本的信息或为顾客校核贷款的状态。
    通过根本性的再思考抵押贷款处理的方法，抵押贷款银行实现了可观的效率。它们不是集中于设计单个企业过程，而是代之以考察为获得一项抵押贷款所要求的整个逻辑连接的集合。
    为了支持这个新的申请过程，银行需要实施工作流和文件管理软件。工作流管理是理顺业务程序的过程，从而使文件能容易地流动且有高效率。工作流和文件管理软件使许多过程实现了自动化，如递交文件至各地、安全批准、调度和生成报告。两个或更多个人可同时处理同一个文件，从而较快地完成工作。工作无须延迟，因为文件总是在外面，处于传输状态。通过正确设计的索引系统，用户可以根据文件的内容，以许多方式来检索文件。
12．2．2有效再工程的步骤
    一个公司可以做的较重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。当PLM系统被用于增强错误的企业模式或企业过程时，该企业可能会更有效地做它不该做的事情。因此，公司在那些发现了适合自己的企业模式的竞争者面前是脆弱的。大量的时间和费用被用于改善企业过程，而对整个企业业绩影响很少。当应用新信息技术时，经理们应当知道哪些是应关注的较重要的企业过程，以及改善这些过程如何帮助企业执行其战略。例如，在再工程之前，C·R．England&Sons送出一张发票成本为5．1美元，在再工程之后，降到15美分。
    设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持它们。然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。例如，前文刚讨论过的抵押贷款申请处理不再需要人们在同一地点处理同一文件。通过运用网络和文件管理技术，人们可以在许多不同的地点存取和处理相同的文件。信息技术也应当在一开始就影响过程设计。
    遵循这些步骤不能自动地保证再工程总是成功的。大多数的再工程项目在企业业绩上没有实现突破性的收益，因为组织变革通常很难管理。管理变革既不简单也不直观，承担再工程的公司需要一个好的变革管理战略，以后我们还要讨论。
    今天的数字化企业环境在公司过程与顾客、供应商管理和其他商业伙伴方面比过去的协调更紧密。公司被要求进行企业过程的变化，拓宽组织的边界。这些跨组织的过程，如供应链管理，不一定要理顺，但要与其他商业伙伴协调和集成。在这种情况下，再工程将还包括许多公司在一起工作联合设计共享的过程。再工程专家James Champy把这种跨组织企业过程的联合设计叫做X—工程(X-engineering)，它比一个单一的公司再工程过程的实施更具挑战性。
12．2。3 过程改进：企业过程管理、全面质量管理和六西格玛
    企业过程再工程(BPR)首先是一次性的努力，集中识别一两个需要彻底变革的关键性的战略企业过程。BPR项目是十分昂贵的，并具有组织破坏性。但组织有许多企业过程和支持过程，它们必须被经常地修改以保持企业的竞争力。企业过程管理和质量改进程序提供了更多增量型的持续性的企业过程变革。
1．企业过程管理
    兼并和收购、企业模式的改变、新的行业要求、变化的顾客需求，都具有组织面临的多过程相关问题。企业过程管理(BPM)使组织能管理增量型过程变革，这对组织的许多领域是必要的。它提供了方法和工具去应对组织的不断改变的需求，并使它的许多内部企业过程和与其他单位共享的企业过程实现理想上的较优化。它能同时使组织的许多过程实现连续的改进，把过程当成企业信息系统的基本构建模块。
    BPM包括工作流管理、企业过程模拟、质量管理、变化管理和重铸公司企业过程为标准型的工具，一旦标准化以后就可以继续加以处理。实践企业过程管理的公司利用过程图工具去识别和使现有的过程文件化，创造改进过程的模型，然后转换为软件系统。这个过程模型可以是全新的或基于现存系统和数据。BPM软件工具使管理跨企业的过程自动化，从各种源和数据库中提取数据，在多个相关系统内进行作业。
    BPM还包括过程监控和分析。组织必须能验证企业业绩是否已经改进，并能测量过程变化对关键企业业绩指标的影响。一些商业软件供应商，包括IBM、BEA Systems、Vitria、Intalio，FileNet、Tibco和Fuego，提供企业过程管理产品。
    石油精炼商Tesoro Petroleum设置了一个企业过程办公室，由6个雇员专门负责监控过程改进。该小组用Fuego BPM软件6周内创建了一个销售订单输入过程，与SAP的企业软件相联结。它同时还用这个软件去实现“关键”过程的自动化，如订单一到一现金(销售和发票)、采购—到—支付(会计应收)和资金预算到资产报废。Tesoro管理报告指出，企业过程管理已帮助该公司改善了时间周期，减少非增值的活动和错误。过去需要4天的业务现在即时完成并更准确，因为数据经过验证。雇员过去用大多数时间来输入数据，如今自己可以致力于分析数据和处理意外。通过使过程更容易执行，该公司也降低了支持成本。
2，全面质量管理和六西格玛
    全面质量管理是连续过程改进的另一个领域。除了增加组织效率以外，公司必须调整它们的企业过程以改进它们的产品、服务和运行的质量。许多企业应用全面质量管理(total qualitymanagement；TQM)的概念，使质量成为组织内所有职能部门和人员的责任。TQM主张实现质量控制是其终极目的。每个人都希望为总的质量改进做出贡献——工程师避免设计错误，生产工人发现废品，销售代表正确地给潜在顾客介绍产品，甚至秘书避免打字错误。TQM来源于质量管理的概念，这些概念由美国的质量专家如W．Edwards Deming和JosephJuran提出，而在日本得到广泛应用。
    另一个质量概念就是今天正在广泛实施的六西格玛(6 sigma，66)。六西格玛就是6个标准差，是质量的一个特殊测量，代表每1007Y产品有3．4个废品存在的机会。大多数公司达不到这个质量水平，但可以把六西格玛作为实施一组方法和工具的目标以改善质量和降低成本。质量改进不仅提高了产品和服务的质量，而且还可以降低成本。
3．信息系统如何支持质量改进
    TQM和60被认为比企业过程再工程更具增量性。TQM集中于做出一系列的改进，而不是明显的突变变化。6a用统计分析工具检测现在过程执行中的瑕疵并做小的调整。有时，过程需要完全再工程以达到一个指定的质量水平。信息系统可以帮助公司实现它们的质量目标，以简化生产和过程、基于顾客需求做出改进、缩短时间周期、改进质量和生产设计精度以及迎合基准标准。
    基准测试由设置产品、服务和其他活动的标准与以后针对标准的业绩测量两方面组成。公司们可以应用外部行业标准、其他公司的标准；内部开发的高标准，或者三者的某些组合。位于缅因州Freeport的L．L．Bean户外服装公司利用基准测试使订单运输的准确率达到99％，这是它的旧的批量订单实