企业信息化实施中的流程管理

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

1.流程管理
    (1)流程管理的定义及要素
    关于流程管理(processmanagement)的定义，迈克尔·哈默认为：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动就是流程管理；T.H．达文波特认为，流程管理是一系列结构化的可测量的集合，并为特定的市场和特定的服务产生特定的输出；ISO 9000认为，流程管理是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
    不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程管理”的定义包括这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、资源输出结果、顾客、价值(如图8—3所示)。同时流程本身又具有目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性的特点。

    (2)流程管理的核心
    流程管理并不意味着要对企业进行一种彻底性的变革。只要企业在发展，流程就在不断地发展。因此流程管理的关键，就是围绕流程是否增值这一本质，将其作为一个流程管理较核心的内容。
    关于什么是增值，迈克尔·哈默认为，客户愿意付费的就是增值的。如某企业为了提高质量，增加了一个质检环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世界平均价格，这属于一个增值环节。对于在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本较高，企业不能因为搬运成本高而提高价格，因此生产环节的高成本的搬运活动就是不增值的环节，从而有着提升的空间，即可进行流程的优化。
    (3)流程管理与IT之间关系
    信息技术发展到今天，IT系统的功能越来越丰富，越来越可以管理的要求定制。如图8-4中一个简单的仓储管理系统，就有上百种参数可以根据企业的需要来进行设置，可以把这些参数想像成一个个的“开关”，上百个参数就好像一个开关的网络。根据这些开关闭合状态的不同，可以配置出很多不同的仓储管理的流程。也就是说，IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有约定说一定要走怎样的流程。

    所以，完全可以在这样一个自动化程度很好、技术含量很高的信息管理平台上，走出中间图标那样曲折的流程，效率低下、工作繁复是显而易见的。这不是IT系统的问题，而正是企业的具体流程的执行者、参与者和管理者才能说清楚需要汀系统走怎样的流程。这就是为什么说管理信息系统建设不能只是信息部门的事情，而首先是业务和管理部门的事情的原因。
    因此，业务需要和管理需要是根本，IT是实现这些需要的支撑。如果企业的流程管理思想是到位的，方案是清晰的，那么就可以在IT平台上走出图下部那样简单高效的流程。所以说，流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出IT作用发挥的准确作用点。
2．业务流程再造与优化的区别
    企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作流程序和层叠的组织结构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”，因此要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视。
    业务流程再造作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。根据哈默与钱皮的定义，业务流程再造(businessprocessreengineering，BPR)就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。
    20世纪90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍然有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到较初设定的目标。实际上，70％或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。这中间较大的障碍：一是缺乏高层领导人员的支持和参与；二是不切实际的实施范围与期望；三是组织变更的抗拒。
    BPR的这种起落，给今天企业一个启示：不能为了改变而改变，而是为了改进而改变。
    业务流程再造强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多数项目采用的并非是一种全新设计的方法，而是融人业务流程优化或者业务流程改进的思想。相对而言业务流程优化强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在张白纸上重新设计流程。因此业务流程优化与重组是需要结合具体情况来有机结合的。
3．业务流程再造与优化的原则
    1)组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心；
    2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；
    3)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；
    4)将各地分散的资源视为一体；
    5)将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出；
    6)使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；
    7)流程多样化；
    8)从信息来源地一次性地获取信息(如图8—5所示)。

4．流程再造与优化的步骤
    1)构思设想：得到管理者承诺，发现重组机会。
    2)项目启动：成立小组，制定项目实施计划，分析外部客户需求，设置流程绩效目标。
    3)分析诊断：描述现有流程，分析现有流程。
    4)流程设计：分析并定义新流程的初步方案，建立新流程的原型和设计方案，设计人力资源配置、信息系统分析与设计。
    5)流程重建：重组组织结构及运行机制，OA信息系统实施，培训员工，新旧流程切换。
    6)监测评估：评估流程的绩效，转向连续改善活动。
5．流程再造与优化的方法
    “清除、简化、整合、自动化”即英文eliminate、simplify、integrate、automate，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心活动的方法。具体有：
    (1)清除E(eliminate)
    1)活动间等待：由于某种原因而导致的对人和物的等待，造成等待。
    2)处理的文件和库存物品增加，运行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却没增加客户价值。
    3)不必要的运输：浪费员工时间、增加成本。
    4)反复加工：产品或文件会被处理多遍，却没有增加客户价值。
    5)过量库存：不但指物品库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
    6)缺陷、失误：除人员造成的缺陷外，很大的原因在于流程结构。
    7)重复的活动：信息重复录入，应用数据库共享技术在整个价值链的任何一点输入，为整个价值链所共享。
    8)活动的重组：相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。
    9)反复的检验：应将部分检验、审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。
    10)跨部门的协调：应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。
    (2)简化S(simplify)
    1)表格：重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和工作环节。
    2)程序：原有的流程设计，通常认为流程内员工信息处理能力有限，因而一个流程被割裂成多个环节。通过IT手段的运用，信息处理能力得到了加强，可以简化流程的程序，整合一些工作，提高流程结构性效率。
3)物流：调整任务顺序。
(3)整合I(integrate)
1)流程：对分解的流程进行整合，使流程顺畅、连贯、更好地满足客户需求。
    2)活动：授权一个人完成一系列简单的活动，从而减少活动转接的发错率和缩短工作处理时间。实现流程与流程之间的单点接触。
    3)团队：合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”，使得物料和信息、文件旅行距离较短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。
    4)顾客(流程的下游)：面向客户，将自己的服务交送于顾客组织的流程。
    5)供应商(流程的上游)：消除不必要的官僚手段，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
    (4)自动化A(automate)
    在对流程任务的清楚、简化和整合基础上应用自动化。