联想ERP信息化建设的几个故事

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。目前拥有员工12 000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
    2002年，联想电脑的市场份额达27．3％(数据来源IDC)，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源mC)；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
    2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，代替原有的英文标识“Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。
    “透明鱼缸” 的故事
    职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
    企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把握和掌控，这就难以避免地会出现跑冒滴漏。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
    联想正是通过ERP系统，用透明流程重构了联想的权力。举一个采购的例子，在各个公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为较有“油水”的部门，上亿元的采购量难免受到个人因素的影响。当联想的ERP系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过程此时被分解为招标一采购订单一审批一向供应商下单一收货一质检一付款等多环节，每个岗位都有权力，采购过程变得透明化，避免了既当裁判员又当运动员的情况。
    钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。在联想ERP的流水线中，总经理和部门总经理的权力更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8 000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了“沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，惟独部门经理看不到。这里是ERP使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻无法藏身。在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着哪里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。
    别让 “鲜果” 烂在手里的故事
    在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。
    众所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前P3还是市场上的新贵，一旦P4产品成熟后，P3就成了明日黄花，基于P3的产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中；一不小心造成积压，就会烂在手里。
    对于高峰期日出货量超过6万台的联想来说，如何做到既保障及时供货，又能做到没有大量库存积压，别让“鲜果”烂在库里，一直是企业控制成本、保障利润的关键。
    1993年，联想着手开发库存管理系统，完善了销售小票开票系统，使销售库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门通过定期核对数据来统计库存状况。但此时的库存数据是静态的、孤立的。可以说，在联想ERP系统上线之前，烂在库里的“鲜果”给联想带来了很大的损失。作为企业的管理者并不能随时掌握自己的存货到底有多少、滞留在渠道中的有多少、存货的即时价值是多少。同时作为一家上市公司，向股东及时、明晰地反映企业的固定与流动资产状况，也是公司经营的必然要求。
    在联想ERP上线以后，除了业务流程得到了简化和规范，更重要的是实现了系统的集成和信息的共享，把一个个“信息孤岛”集成在一起。这样就使联想的资金流和业务流达成统一管理，从客户下订单开始到送货结束为止的整个业务运作过程中，由该项业务所引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点。换言之，通过ERP系统，可以实时查询、计算在途存货、在线存货、供应商寄存、客户寄售等各种状态的存货明细账。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。联想存货周转天数由ERP上线前的35天，缩减到了现在的19．5天，大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。
    “柳传志杀人” 的故事
    必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权力的重新分配。
    联想把企业推进信息化看作是企业自身对传统管理的一次变革。管理信息系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权力体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的较高领导层才能协调平衡。因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业较高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。
    联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态： “做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”
    柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20％。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力资源的助理总裁王晓岩担任ERP项目总监。当时任集团IT部总经理的柳总夫人龚国新亲自压阵，各个子公司都成立了ERP领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。
    实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。
    王晓岩力挽狂澜：从业务部门自身来推动实施进程，联想ERP项目产生了一个质的飞跃。
    ERP项目实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务工作流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施较基础和较核心的工作。在推进ERP项目的过程中联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。而柳传志任命联想ERP项目负责人的故事，正是一个联想电脑公司CIO王晓岩“穆桂英挂帅”的故事。
    联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个管理软件系统，把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入：项目也无法推进。
    面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身来推动实施进程，使联想ERP项目产生了一个质的飞跃。
    在王晓岩的带领下，1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。在整个ERP项目中，联想成功清理、规范和优化了77个业务流程。
    “接裤腿”的故事
    1998年，在联想业务高速成长、竞争形势日益严峻的情况下，以财务管理为核心的MIS系统越来越不能适应企业发展的需要了。也就是说，尽管财务部门已经完成