从变革管理 看流程创新路线图

文：《赢》40期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2014-12-29 00:00:00

　　「知彼、知己」「知理、知用」凝聚变革共识

　　通过「解析大秦帝国 学策略规划与变革管理」课程传递的策略规划方向与组织执行办法，我们可以首先用「知彼、知己」「知理、知用」来厘清本期案例中的博实在IT变革管理中遭遇的挑战。

　　描绘变革管理策略地图

　　通过下面的策略框架分析，我们可以很清晰的做出博实的SWOT分析。

　　推动流程改造行动方案

　　如上文所说，「彻底改造IT架构，使之从成本中心转变为商业价值，利用IT创新推动，以支持灵活的战略转型。」是博实的战略主轴。战略决定流程，流程决定架构。在这个战略基础上，我们先来回顾一下博实的主流程，如何将客户的个性化定制信息转换为标准订单，这就需要市场、销售、技术等部门结合起来，在客户需求、市场研究的基础上，制定各种监控解决方案的部件，并确保各部件之间能够匹配。销售部门接到订单后，就在系统中进行各部件之间的组合，找不到组合就及时反馈，在短时间内立即建立适当的新部件，轻易不要使用一些模糊信息，如其他配件。

　　这样一来，我们似乎就有机会将客户的各种个性化需求，迅速转换为我们的标准化解决方案，以及时满足用户的需求。

　　然而事实是，博实的现有业务流程无法快速适应并渐渐无力全面支持这样的需求。

　　要解决此问题，必须两手抓，除了IT系统的持续完善外，博实还需要进行管理变革。主要包括以下几方面：

　　一、打破部门壁垒，依照流程构建管理主线，并注重流程的移动APP 化与碎片化时间的应用。

　　可以看出，博实目前的管理架构主要呈现部门金字塔形式，这样在业务决策方面的响应自然慢了很多。而采用流程管理方式，依照工作需要设计各种不同的工作流程，并可在流程中设置不同的角色来完成对应的任务，将角色赋予合适的人即可，一个人可以多个角色，一个角色也可以分配给多个人。

　　因此，当角色满足不了流程的响应要求时，我们首先要回顾的是流程设置是否合理，是否需要重新设置流程，或将角色重新规划，以保证可执行性。

　　要注意的是，在流程IT 化的同时，更需要在新技术的支持下进行移动办公，这样流程中的角色可以利用会议间歇、上下班、候车乘车等各种碎片时间，在手机或平板电脑等终端上，快速审批流程，从而提升流程速度。

　　二、内部协同弱化KPI，利用大数据来优化流程。

　　在企业管理中，绩效考核本身并没有错，但从部门管理角度出发设计的KPI，对于公司整体的业务流程并非较优的产出。只有从流程的角度，使得整个流程能依照标准顺利执行,才是对整体业务流程的较优产出。

　　因此，我们可以考核每个角色对流程的贡献，进而考核到人，让员工的工作注意力，更关注到流程上来，从而保障流程的顺利运行。

　　三、将流程的梳理工作从项目专案转换为业务常态。

　　在流程优化的初期，由于各部门较为关注，因此企业可以在短时间内见到一定的效益。然而一旦关注力度不够，流程无法持续完善，必然又回到原来的窘境，流程无法很好的支撑业务的正常运转。

　　因此，笔者建议博实在全新设立了多个与IT充分融合的业务组织的同时，还需要建立一个流程管理部门，直接向总经理汇报，专注于流程的持续优化，并协调各部门人员在流程的角色设定，确保流程执行达到标准。

　　四、流程优化实施，60-90天快跑。

　　管理变革不是一步到位的，流程的重塑同样也非一蹴而就。博实可以先做一些对业务比较重要的流程，实施见效后，再推行其他流程的创新，同时还需定期回顾，持续优化。

　　根据笔者多年的实践经验，可分以下步骤具体施行：

　　1、选定流程(半周)：

　　针对选定改善的流程，进行现状调研，收集问题信息。

　　2、组建团队(半周)：

　　依照流程涉及的部门，挑选业务骨干，共同修订流程，同时启动项目。

　　3、收集建议 (一周)：

　　收集改善建议或问题，并将其转化为合理化建议后，将改善建议分成四类。

　　第一类：立即行动(小组成员得到授权，且有能力完成)

　　第二类：上推(小组成员需要得到授权才能行动，有能力完成)

　　第三类：内拉(小组成员得到授权，但无能力完成)

　　第四类：上推、内拉(小组成员没有得到授权，且无能力完成)

　　其中，我们只关注立即行动。值得注意的是：上推经过授权后可转换为立即行动，内拉在找到资源支持后，也可转换为立即行动。

　　4、行动改善(五周)：

　　选择可以立即行动的建议，小组成员共同将其分为四类形态。

　　第一类：高山(可能有较大收益，但无法在90天之内完成)

　　第二类：丘陵(可能有较大收益，且可以在90天之内完成)

　　第三类：平地(收益一般，且可以在90天之内完成)

　　第四类：峡谷(收益很小，且无法在90天之内完成)

　　其中，我们只关注属于丘陵的改善建议，并将任务指派给小组成员负责落实。值得注意的是：高山或平地的合理化建议，在今后的工作中，由于情况的改变，有可能成为丘陵型的合理化建议，这时就可以行动了。

　　5、IT 系统固化(一周)：

　　新流程梳理完毕后，将流程固化在IT系统中，以提高流程流转的效率，减少等待，同时避免角色遗忘自己的任务，并为今后的数据分析提供条件。

　　6、测试运行(一周)：

　　将新流程进行试运行，并及时调整不足。

　　7、新流程定期回顾，表彰相关角色与人员。

　　创新的落地，你还要注意……

　　除此之外，笔者另外还有一些经验期望对博实的业务流程创新有所帮助。

　　在新流程运行一段时间后，完全可以从流程中抽取业务数据，看看哪一步对业务有不适当的影响，角色的设定是否合理，是否有需要修改的流程。

　　同时，利用每周例会的机会，确保及时推动流程的实施，有冲突时，采用3分钟之内的讨论原则，达不成一致的时候，先搁置争议，优先处理没有争议的任务。

　　IT系统的选择，为确保数据接口的统一，优先考虑由ERP系统的供应商提出解决方案，从而可以减少基础数据的重复录入，加强系统之间的协助与整合。

　　流程创新的方案，除了要考虑各种浏览器的兼容性外，还要考虑移动化的兼容性。APP应用程序即能方便现场一线员工或各级角色利用碎片时间，在手机或其他终端上加速流程运转。

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