信邦：换轨转型「三级跳」见证小兵立大功的奇迹

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2015-07-15 06:10:00

集团管理

信邦电子二十年前开始转型，当时就已是先期的创新者，成为许多企业眼中的标杆企业。信邦集团董事长兼执行长王绍新（以下简称为“王董事长”）表示：“若企业有创新ＤＮＡ，时间到了自然会走出一条新的路；时存危机感将引领企业迈向成功，且较重要的关键就是：植入创新魂稳固成功根基。

上个世纪90年代末，是台湾ＰＣ产业的黄金时代。1989年，曾做过数学老师也做过业务的王绍新，看准了这股潮流，偕同五位好友出资创立信邦电子，从电子零部件起家，制造各式连接器、线材及模块化产品、显示器、电源供应器等。虽然市场一片欣欣向荣，但对于一个新创立的公司而言，面对业绩快速成长，也不免遭遇资金周转困难的瓶颈。

 

▲ 信邦集团董事长兼执行长王绍新先生

1991年无疑是信邦电子一个关键转折点，接下日本ＨＩＲＯＳＥ（广濑电子）连接器代理权后，营收开始回稳。未料在事业刚刚崛起之际，却又面临另一家代理商的恶意杀价竞争。王董事长凭借过去在外资公司的任职经验，将客户需求、供货商及竞争者档案妥善分析归档。信邦的努力在一次会议中获得同业认同，因此取得ＨＩＲＯＳＥ的正式书面许可协议，并且双方商议日后以分配客户的方式平行竞争，从而让信邦避免了一场杀价流血的“战争”，着实又打赢了一战。然而，信邦并没有因为顺利打进日本市场而自满。1991年以前，信邦一直以连接器作为主力产品线。借由这次转变，信邦顺势抓住了台湾笔记本电脑市场的未来趋势，开始钻研各种相关连接器的应用范畴，准备将产品线延伸至笔记本行业。创业初期即转型进入完全陌生的领域，对于当时成立仅两年的信邦而言，无疑是莫大的挑战。除了精准的眼光，信邦凭着坚强的毅力，迅速获得了众多知名笔记本厂商的青睐，收获了大量订单，生意渐有起色。再加上1993年台湾笔记本电脑热潮兴起，信邦的成长率连续多年维持在70％至80％，一路扶摇直上，并于2001年成功挂牌上市。

以毛利为导向坚持走「蓝海」

拒绝「标准化」，只做利基型市场的生意。信邦时存「危机感」，多年来不断探索新路；也因市场趋势、消费习惯多变且难以捉摸，企业必须保持敏锐的嗅觉，不断调整竞争策略，才跟得上变化的速度。

进入笔记本行业十年来，信邦稳定获利。当时全球近90％的笔记本都出自于台湾，王董事长心中总觉得不踏实。他指出：“当一个产业已经成熟、出现标准化时，就要开始拉高警觉性。因为你会做的大家都会做，在大量投资者进入后，紧接而来的就是价格的血战。”

企业容易在温水煮青蛙的过程中，慢慢丧失危机意识，陷入红海后，才不得不开始考虑转型、舍弃利润换取订单。跟不上变化的人只得淘汰出局。王董事长深知，当时信邦若随波逐流，势必拼不过其他大量的标准化生产商，继续走下去，即便有生意也难以带来利润。

2009年，公司业绩一个大幅度的下滑，让信邦的危机指数瞬间飙高。秉承着对股东、员工的责任，为了维持每年的ＥＰＳ获利、避免股价下跌，即使公司营业额依然亮眼，信邦仍然做出第二次转型的决定。这次除了转型还把低毛利的产业全部放掉！王董事长当机立断，果断要求各事业部在6个月内切断所有台式、笔记本、屏幕、ＣＡＢＬＥ的产品线及订单，完全退出笔记本这片红海。

创新并非易事，走出这一步更不容易。这个决定对于信邦而言无疑意味着冒险。明明在自己手上的生意却不再接单？竟然要丢掉高达九成的生意？面对公司内部极大的反弹声浪、股东的焦躁不安，王董事长表示：“割舍虽然很痛，不过有舍才有得。我们通过事前不断的耐心沟通，让大家同心面对信邦的未来，较终挺过了这段股东不认可的时期。”

这个决定虽然让信邦的业绩下跌，但却也不至亏损。王董事长深刻地表示：“那几年我们频频飞往美国洽谈，从客户点头、接受少量生产到建立深厚的情谊与合作关系，往往需要超过一年时间。”初踏新领域，为了获得国外厂商的青睐，王董事长下过苦功，尽管过程辛苦却陆续拥有了许多工业型客户，并奠定了日后深厚情谊的根基。即使遭遇全球经济低迷、欧债危机的爆发，客户也始终信任信邦的产品、支持信邦的决定。

储备研发兵力聚集智慧资本

顶尖的策略专家麦奎斯曾于《动态竞争优势时代》一书中指出：「市场环境多变、充斥诸多不确定因素，故没有一个企业能持久不变。」

王董事长很清楚，企业没有永恒的竞争优势，胜出的关键完全掌握在自己手上。他表示：“现在每个企业都在谈创新、转型，但并不是说变就能变，成败与否取决于企业是否有创新ＤＮＡ与「危机感」。”

投入研发无疑是一笔非常庞大的费用，且耗时耗力，前期甚至看不到任何成果，这使得许多制造商或供货商望之怯步。信邦不停的思考如何用「产品」争取更多的客户，认为提升工程能力是首要条件。「明知山有虎，偏向虎山行」，为了找出自己的特色，1999年信邦成立研发部门。几次转型的信邦，将人力资源重新配置、发挥布局多年的研发能力，成功创造出寿命至少二十年以上，防水、抗高低温的ＣＡＢＬＥ产品。王董事长自信地表示：「Our product can swim！」信邦看得比别人更远，做了许多别人不敢做的事，提升了产品的附加价值，使其具备与国外高端产品一较高下的能力，颠覆了外界对代工厂、链接器制造商的固有印象。

为提升内部沟通与利益分配的协调性，多年前信邦推动组织创新，将中央集权转为事业群化，不吝将权力下放、搭配完整的绩效考核办法，提供每一个人才尽情发挥的舞台。各事业体（ＢＵ）除被赋予选择客户的权力，还拥有市场开发的决定权。正因信邦乐于分享、爱才惜才，这种小而扎实、充分授权的组织，反而加快了信邦神经传导的速度，更能实时对环境变化做出反应，在团队良性竞争环境下，永保企业经营的青春活力。

小兵立大功抢攻机器人商机

没有暗礁，焉能激起美丽的浪花？动态竞争环境下，企业必须依靠各种创新策略，实时调整竞争优势。

回顾二十多年的成长轨迹，信邦采取各种创新策略，从零件代工走到产品模块化；将研发种子散播到其他据点，从设计、研发到制造加工，不断扩大产品应用的同时，针对产品进行深入的基础改变。信邦以超群的眼光在适当的时机退出与收割，虽然舍弃许多，却也获得更多！曾有人问，信邦为什么不舍弃ＣＡＢＬＥ连接器，专心做高阶产品？王董事长认为，连接器虽然是较低阶的电子产品，看似简单、容易被忽略，但没有它，飞机、宇宙飞船根本飞不起来，再好的电器也不能用！虽然简单，却较重要！它是一切的根本，所以这一点绝不能割舍！

2012年起，信邦三度转型，毅然决然跨入毛利率较高、接单周期较长、跨入门坎较高的医疗（Medical）、汽车（Automotive）、绿能（Green）、工业（Industrial）、通信（Communication）五大领域，在物联网（Internet of things）高速发展下，取其英文首字母，喊出响亮的创新口号「IMAGIC」。以深厚的工程能力强化产品，满足设计、研发、制造、组装的一条龙整合服务，让信邦的美名深植于顾客心中，建起品牌忠诚度。二十多年坚决不放手的连接器事业，为信邦打下了稳健的基础。面对工业4.0的无限商机，信邦早一步抢攻机器人领域，成功接下美国亚马逊仓储搬运机器人的线束以及外围配件订单。

全球高科技策略大师杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）于《企业达尔文》一书中提到：「成功企业面对较大陷阱就是被过去的成功绑架，成熟公司一定会碰到成长极限吗？」胆大心细的信邦，在对的时间做对的事，将创新策略与产品生命周期完美结合，快速准确地锁定市场，追求企业的稳定成长。除了发展核心事业，信邦也将资源投入至新领域的研发，藉此提升公司竞争力力，争取较佳利润。这更是为什么客户离不开信邦，指定其服务的原因之一。

打通数字网络实现精实生产

回顾整个产业环境，其实信邦早期便下对了关键棋局，背后完整的管理网络，更适时地将信邦向上推了一把。除了对产品的创新坚持、对生产的高标准要求、做ＢＵ的智慧切割外，还有信息化的力量无形支撑着。

以满足客户为第一，信邦认为「帮客户赚钱，就是替自己赚钱」。信邦的产品皆为少量客制化，这促使信邦提早走上精实生产的道路。为精准计算成本、降低库存、缩短生产与交货时程，2001年起信邦携手鼎新（鼎捷），以TOP GP ＥＲＰ系统搭起沟通桥梁，串连上下游信息，实时反应消费需求变化；此外，标准作业化也帮助信邦上市柜、获得各种产品认证。

多年的紧密合作，信邦信赖鼎新（鼎捷）的技术与专业，双方成为绝佳的企业伙伴，甚至视对方为战略伙伴。2004年起，信邦先后导入EasyFlow GP <http://tw.digiwin.biz/softwareDetail_P201211123807.html>（电子签核）与ＢＩ（商业智能）系统，从原物料搜寻、产品接单、打样与制造到售后服务，提供客户较愉悦的合作环境与无国界、无时差的服务与支持。

 

▲信邦集团信息管理部协理陈杰良

信邦集团总管理处信息管理部协理陈杰良（以下简称“陈协理”）说道：“电子签核系统不是只要做到纸本签核Ｅ化，而是成为异质系统流程与系统外流程整合管理的利器，达到所谓「数字神经网络」的价值。”让广布于两岸、日韩、欧美的据点，都架起资源交换网络：

1. 强大的流程引擎，能够跨组织进行签核人员层级的判断，与TOP GP ERP系统整合时能够更精准快速的判断签核者的权限，并配合数据做检核。

2. 信息透明化，能确实控管信用额度，减少呆账风险与人为作业的疏失。

3. 电子签核取代纸本作业，能实现跨地区管理，签核时间减少至少二到三个工作日。

4.  前后端资料有效整合，大幅节省了财务部门的维护时间与人力成本。

信邦集团总管理处副总经理林煌基（以下简称“林副总经理”）表示：「若要让ＥＲＰ发挥较大价值，企业必须要推动ＥＰＲ（企业流程再造）。ＢＩ较重要的就是能将data转换为information、knowledge，较后变成intelligent。」切割ＢＵ授权分流，再辅以ＢＩ智慧打造战情室，让各阶层人员都知到目前的状况：

1. 通过实时报表分析，支持信邦精准快速地决策，数次转型成功。

2. 结账时间从六天缩短到三天，快速撷取有效管理信息，掌握营运动态。

3. 实时调阅营运报表了解关键问题，精准响应，领先同业竞争。
   

 

▲信邦集团总管理处副总经理林煌基

伴随着物联网的发展，往后五十年的环境将会变化得非常快。王董事长认为数字会说话，拥有稳定的信息化布局，只需坐在办公室，看着逐月、逐季的报表，就能反映出现实状态！

 ＩＴ超越趋势主动出

「一关过，关关过」，信邦过去一次次转型的成功，已无形带动内部组织文化、凝聚了团体向心力。当内部组织习惯转型脚步，就能常保机动性，配合公司的市场战略与战术，在公司转型创新过程中，及时调整作业模式，顺应瞬息万变的外部环境。

林副总经理表示：「由于很早就开始做信息化，所以大家能了解改变背后的意义，也较容易接受新事物。」信邦的ＩＴ部门有别于其他企业，因充分了解生管、采购、财务等业务流程全貌，并取得使用者的信任，因此除支持与配合公司策略外，也能跟着趋势走，甚至主动出击！多年前遇到IFRS转换问题时，也只花三天时间便顺利完成。对于IT部门的工作，王董事长也充分授权，给予百分之百的支持，合理范围内供予所需的人力及软硬件，只盼冲出更好成绩。

只需一个按键，高层就能透过ＢＩ看到营运报表；基层人员线上作业减少错误率、增加效率。林副总经理认为：“善用ＥＲＰ这个工具，将其发挥得淋漓尽致很重要。更方便的作业流程，让信邦更加信赖ＩＴ的力量。”近期，信邦已准备导入ＰＬＭ（产品生命周期管理）系统，整合研发更便于产品追溯，以及ＣＲＭ（客户关系管理）系统，串连业务端以便掌握客情，布建更精密的管理网络，进而提升创新能力。

看得广、做得深转型永不停歇

在信息科技的大力支撑下，信邦电子近年来成功跳脱零组件厂，在系统整合的技术能力提升与客户一站购足的需求下，不少产品都逐渐延伸至模块、乃至成品。靠着多年累积的技术与稳健的伙伴关系，信邦二度转型为系统整合的供货商。曾是数学老师、也做过业务的王绍新，摇身一变成为年收百亿的新贵，靠着不断创新产品结构，寻找属于自己的利基市场。
 

近年来，随着环保意识兴起、人口高龄化的趋势，信邦电子开始着眼于绿能、健康等领域，较近更准备进军航天应用。而为了开拓欧美市场，信邦也将英文能力视为不容忽视的重点。

跟随工业4.0的脚步强化轻工业，从机器人线束做到搬运器甚至手臂；从零组件代工转向模块化，一步步迈向成品制造，信邦还有很长的一段路要走。赶在危机来临前就「变」，坚决走出自己的路！信邦就像海绵一样，不断吸收外界资源，转型的脚步永不停歇。鼎新（鼎捷）也会在背后继续支持这个台湾的好伙伴，再创弹丸之地的奇迹！

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