上海楹裕线束智能化 赋能管理升级

先夯实自身，再从容应对工业4.0的挑战

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2020-04-14 13:20:00

应用价值 E10 智物流

在现代汽车上，电子控制系统与线束有着密切关系。有人曾经打了一个形象的比喻“微机相当于人脑，传感器相当于感觉器官，执行元件相当于运动器管，那么线束就是神经和血管了。” 汽车线束是汽车电路的网络主体，连接汽车的电气电子部件并使之发挥功能，可以说，没有线束也就不存在汽车电路。且随着时代的发展，在新式能源、医疗器械、工业控制设备等方方面面，线束也有着很大的发挥空间。

不打无准备之战，楹裕线束升级智能化布局

上海楹裕电子有限公司创立于1992年，至今已有近三十余年线束生产历史，是专业专注于线束、连接器、注塑件之各式组装件制造工厂，产品主要用在汽机动车、新式能源、医疗器械、工业控制设备、消费类产品。楹裕高层管理者十分注重于公司的可持续发展，以“持续改进产品与作业品质，以满足于客户要求”为品质政策。楹裕在服务客户的三十余年中，生产的产品出口至全球各地，其中直接出口北美约占30%，欧洲约占20%，日本约占10%，其他间接出口约30%，另10%在中国内陆。公司先后通过ISO9001、ISO14001、ISO/TS16949、ISO13485管理体系认证，产品取得UL安全认证。

随着汽车功能的增加，电子控制技术的普遍应用，线束的技术含量和质量需求越来越严格，以及外部市场的竞争压力越来越大。“其实我们这个产业发展的一个很大的困境，是来自于同行业额的竞争压力。因为我们做的产品很复杂，样式很多，也就是我们说的少量多样型，所以希望能够接住一个很好的系统平台来进行管理和升级。”楹裕特助许总透露出一些楹裕的困境。

▲上海楹裕特助 许广平许总

楹裕在面临着企业的转型同时，期望能够提升在高端行业，如新能源、医疗等行业的营收占比，另一方面也期望提升生产运营能力，透过有效的生产计划与执行，达到降本增效的目的。在这种情况下，楹裕决定升级智能化布局，在原有的信息化改造基础上，与鼎捷合作，启用E10系统及智物流，通过提升订单准时交付能力、存货控制能力、成本模拟与快速报价三个方面，来实现经营效益的提升。

“从购买材料、然后再到材料的收付、再到生产与客户的交互等等，我们希望能够将这些流程贯穿起来，利用系统软件，使数据透明化，让管理层和各个部门能够一目了然。”楹裕项目经理李坤栓表明了楹裕在智能化升级的主要目的。

▲上海楹裕项目经理 李坤栓

实现车间可视化管理，提高订单准时交付能力

实现车间生产进度可视化管理，是订单产品生产过程透明。依据重新规划的BOM产品结构和MRP计划功能，通过各阶工单的维护和指令下发，让产品在各个车间以及现场仓库的转移过程都清晰可查，生产进度和过程记录都在案，资料共享，较终提升订单的准时交付能力。

1. 建立紧急订单评审机制

   资材部物控人员根据下达的订单/或品号根据料件《料件需求检视表》查看相应的库存状况，若料件库存不足，通知采购询问相应的材料交期，进行物料进厂日期的评估，从而更好的评估紧急订单（交期小于7天）内部交期，帮助销售人员与客户协商可供货能力（ATP)。

2. 缺料问题解决与建立催料机制

   资材根据下达的订单/或品号根据料件《料件需求检视表》查看相应的库存状况，一方面让采购人员及时备料，预防缺料，提高准交率；另外一方面当缺料时，通知采购询问相应的材料交期，从而更好的帮助销售人员回复客户实际可交付能力，取得客户认同（分批交货）。

   当计划人员下发工单后，资材根据《工单齐套料件检视表》查看工单的缺料情况，有效的进行排计划，更合理的安排生产。手工日计划确认后，在系统通过工单领用套数确认所需材料的齐套性，并由资材在缺料时查看替代件（或组件）的库存状况，以实时决定是否发放替代料。

3. 群组替代提升齐套率，缩短交付周期

   工程人员维护取替代关系以及取替代群组关系，净需求计划时更好的预防缺料。因为客户的材料都是不可混料，在维护采购计划界面，可以清晰的看需要采购的产品是否有取替料，以及取替料的物料状况，从而更好给资材人员做决策到底需不需要买，以及买哪个材料。

当车间透明化管理能力提升，订单进度便可实时跟踪。销售订单客户交期比较急时，销售人员通过订单树状信息查询相应的订单的实时状况，主动跟催生产，更好把控订单进度，回复客户。当销售订单变更后，销售人员通过<订单变更影响生产一览表>查看生产是否对生产安排作出了相应的调整，更好的把控变更进度。订单交付能力由原本的48%提升至86%

改善库存管理，加强物料呆滞控制能力

作为一家产品多样化的生产工厂，楹裕在生产运营中，时常面临着的就是物料品类繁多，盘点耗时耗力，库存无法实时更新，呆滞物料管控能力较弱，加上长期以来物料还是靠人工清点，很容易出岔子：一个是不准，一个是效率太低。

楹裕通过对物料库存的控制增强，较终达到原物料呆滞库存金额逐月明显下降，呆滞料比例从42%下降到15%；物料周转天数持续下降，其中A类物料周转天数降低至12.5天。那么，楹裕是如何做到的呢？

通过系统查出的安全库龄分析表，找出即将呆滞的物品。分析呆滞的原因，每月定时进行检讨安全库存，MOQ，是否该建立取替代关系优先使用，业务程度的上的影响。区分库存ABC类别表，对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用；同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

在管理层建立低物料周转检讨改善机制，确定月度产销会议和每周产销会议。通过会议确定以下几点。

1. 安全库存分析明细表，确认以前的安全库存设置是否合理，并列出明细，与1周内改掉。

2. 重新确定哪些品号是属于A类品号明细，资材和采购需要严格对此物品进行采购，建议降低MOQ，多频次的采购，已减少库存呆滞风险。

3. 库龄品号明细原因分析表： 分别对A类材料进行原因分析，需整理成报告给高层知晓。

4. 库龄品号的处理报告：（1）对即将呆滞的要建立取替代料；（2）不能建立取替代的处理办法。

实现财务标准化管理，构建企业管理指标体系

楹裕通过建立产品成本快速模拟与订单毛利检讨两项主要管理能力的提升，从而提升订单毛利的控制能力，较终是订单预期利润达成率超过90%，订单利润率平均上升5%，负毛利品项比率控制在5%以下。

楹裕建立起一条从业务人员到采购到财务再到管理层一整个体系，来加强对订单毛利的分析。通过业务人员建立相应的BOM信息，确保材料正确；当基础信息维护好后，采购进行BOM模拟分析表，当成本模拟完后，以excel的形式发送给业务，业务线下维护相应的报价工时所需要的费用，得出较后报价；当财务月结后，通过毛利分析表，发现有毛利为负的，需要通过报表可以清晰看到材料成本，对比销售的报价单的材料成本，并通知询问销售/材料相应的报价合理性，以及相应的措施；如果制费过高，查看相应的实际的报工工时与工程人员的报价工时是否匹配，评估生产报工的合理性；总经理通过此报表，准确知道每个产品，订单的毛利，以及相应的材料，制费成本，为产品策略参考。

楹裕在期待自己在行业能够做大做强达到永续经营的同时，也是始终紧跟着时代的发展潮流，不断的完善、增强自身。楹裕总经理徐总有谈到“大家现在都知道工业4.0是一个趋势，现在是一个不只是10倍速在发展的时代了，那企业没有这样的应变能力，就在这个洪流当中就会被淘汰，所以我们就必须要先预备好。我们越是在这样子艰困的时代，我们更是要提出来智能生产，要来降本增利”

▲上海楹裕总经理 徐菊云徐总

楹裕始终坚持高品质、高服务、重承诺、守信誉的服务理念，长期为客户的要求不懈努力，鼎捷同样作为30多年深耕制造业智能制造改造的规划者，也会继续与楹裕深入合作，继续增强在智能化改造的升级，相信在未来的大数据时代，楹裕能够和鼎捷一起以特有的激情将会迎来新的辉煌。

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