ERP实施惨败的经验（1）

　　摘要：通过深入剖析K钢铁公司实施ERP过程中犯的“大忌”，惟愿正在实施ERP的企业能汲取其教训，避免再交“学费”。专家认为，在项目实施初期造成K钢铁公司和咨询顾问关系不和谐的主要原因是K钢铁公司信息化经验太欠缺。

　　失败并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误。近十年来，国内为实施ERP交了难以统计的“学费”，遗憾的是，一些企业至今仍在“交学费”，仍在犯同样的错误，K钢铁公司就是其中之一。通过深入剖析K钢铁公司实施ERP过程中犯的“大忌”，惟愿正在实施ERP的企业能汲取其教训，避免再交“学费”。

　　2005年2月1日，农历腊月二十三，经过9个多月的努力，K钢铁公司的ERP正式上线运行，算是对农历“小年”的庆贺;遗憾的是，仅仅过了一个星期，人力资源等模块就“下线”了。K钢铁公司实施的是S公司的软件，其人力资源(HR)和项目管理(PS)等模块由M公司实施，物料管理(MM)、销售与分销(SD)等模块由P公司实施。2005年春节后，M公司要求K钢铁公司支付ERP实施的尾款，否则其咨询人员既不提供现场支持，也不提供电话支持;而K钢铁公司则要求M公司的咨询顾问先提供支持至少是电话支持，等ERP真正上线后，再支付尾款。由于双方互不相让，较终陷入了僵局。M公司给K钢铁公司发来律师函，要通过法律手段讨回尾款;K钢铁公司也不示弱，把由M公司实施的人力资源和项目管理模块复制封装后，改由P公司继续实施。M公司什么要状告其客户?K钢铁公司为什么要“一女嫁二郎”，由两个IT公司实施ERP?

　　被政府赋予“示范”重任

　　K钢铁公司实施ERP的故事得从2001年说起。2001年国家提出“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的战略后，从中央到地方各级政府纷纷树立各自的信息化“样板企业”，K钢铁公司所在的省政府也响应中央号召组建了信息办，并计划推出一批信息化样板企业，作为本省企业信息化的示范点。但由于该省地处祖国的西南边陲，企业信息化水平普遍不高，于是省政府决定由政府出资尽快扶持一批信息化示范企业。

　　K钢铁公司是西南地区较大的钢铁企业之一，固定资产过百亿元，年销售额近40亿元，产品销往德国、日本、新加坡、印尼、泰国、缅甸等国家。2002年春，K钢铁公司和另外一家制药企业成为该省的第一批信息化示范企业，决定上马实施ERP。此前，K钢铁公司的信息化建设仅限于简单OA和财务软件，企业并无实施ERP的计划，部分领导甚至不知道ERP是什么，很多工人甚至没有见过计算机。赋予K钢铁公司实施ERP的重任后，省政府领导亲自带队到原国家经贸委“攻关”，并组织省内外专家进行调研。

　　2003年2月，在省政府领导的帮助下，K钢铁公司从原国家经贸委申请到了3000万元的利息补贴，大约相当于2亿元的贴息贷款。但后来K钢铁公司只从银行申请了7000多万元贷款，相当于国家贴息1000多万元。为什么到嘴边的肉不吃呢?据了解，降低贷款额度是企业一个无奈的选择。一方面，省政府领导希望项目尽快上马;另一方面，贷款额度越大审批手续越多，审批时间也越长。为了避免夜长梦多，后来K钢铁公司主动降低了贷款额度。虽然K钢铁公司ERP项目的计划总投资是1.92亿元，但K钢铁公司较终只申请了7500万元贴息贷款。

　　实施ERP本应是企业提升管理水平的内在需求，是企业主导的信息化项目;但K钢铁公司的ERP项目却从一开始就带有浓厚的“政绩”色彩，从项目提出到申请国家贴息贷款无不受“政绩”观念驱动，从某种意义上说这已经为后来的挫折埋下了伏笔。

　　“一女嫁二郎”

　　经过长达一年多的选型，2004年2月K钢铁公司较终选择了SAP公司的R/3软件，但由谁实施ERP却成了K钢铁公司的难题?M公司作为全球知名的管理咨询服务商，此前已经为K钢铁公司做了战略规划，由M公司继续实施ERP似乎是顺利成章的事儿;但P公司在欧洲是较大的SAP R/3系统的服务供应商之一，在钢铁行业有着丰富的ERP实施经验;而且两家公司的销售人员都与K钢铁公司的负责人很熟。经过反复讨论，较后K钢铁公司做出了一个从某种意义上说有点儿反常的举动，由两家公司共同实施ERP。按照分工，由M公司实施人力资源和项目管理两个模块，由P公司实施财务管理、物料管理以及销售和分销管理、质量管理等模块。

　　为什么要“一女嫁二郎”呢?K钢铁公司一位负责人的解释是:“这样既可以利用两家公司各自的优势，又不影响与两家公司的合作关系。项目谈判时，两家公司都同意共同组成项目组，两家公司的实施人员既不代表P公司也不代表M公司，而是受项目组统一领导。”但业界一位信息化专家却对这种解释提出了质疑，认为K钢铁公司选择两家彼此竞争的公司共同实施ERP可能是受到了来自高层的压力。据透露，目前钢铁行业信息化市场比较混乱，基本上是“关系营销+专业营销”。

　　按照惯例，500万元以上的项目需要市长出面，1000万元以上的项目需要副省级领导出面，过亿的项目往往需要省长、省委书记出面。他还透露，“陪标”也是当前钢铁行业招标中常见的现象。例如，某项目的实际价值可能只有1000万元，而国外的一些软件公司却报价2000多万元，为证明其报价的“合理性”，这些国外软件公司就通过“关系”找一些根本没有竞争力的小公司去“陪标”，报出五、六千万元的天价，以此迷惑客户，让客户觉得2000万元是合理的价位。在K钢铁公司招标过程中，究竟有没有企业去陪标，我们今天不得而知。

　　在扯皮中实施ERP

　　项目实施之初，不论M公司的咨询顾问还是P公司的ERP工程师，都信誓旦旦地表示绝不计较本公司利益得失，坚决服从ERP项目组的安排;但一涉及到具体工作，尤其是分工不清的工作，各种冲突、分歧就表现出来了，因为无条件地承担一些分工不清的工作，就意味着增加本公司的实施成本，减少利润。再加上实施方法、企业文化等的差异，在项目实施中，M公司和P公司之间的埋怨、推诿也就变得在所难免，K钢铁公司只好夹在中间不断调停。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人感叹地说，如果由一家公司实施ERP，可能会减少很多的扯皮、争吵。“虽然人力资源和项目管理模块相对独立，但与物料管理、销售与分销等模块之间仍然有着密切联系，于是一些看起来哪个公司干都可以的工作，就变成了哪个公司都不愿意干的‘鸡肋’。”

　　物料编码就是其中一例。按照分工，项目管理模块由M公司实施，物料管理模块由P公司实施，但项目管理中也存在着物料编码的工作，于是两个公司就互相推诿，都认为项目管理中的物料编码工作应由对方去做。

　　K钢铁公司把M公司和P公司的实施人员聚在一起协调，K钢铁公司的项目负责人说:“这项工作让M公司做也合理，因为物料编码是项目管理模块的一部分;让P公司做也合理，因为不管哪种物料的管理，都属于物料管理模块;大家要站在ERP实施团队的角度去思考而不要只顾及本公司的利益，况且在项目实施之初都承诺服从项目组的领导。”扯来扯去，后来P公司答应做这项工作，但要求M公司拿出物料编码的方法;M公司拿出物料编码的方法后，P公司又觉得不合理，于是又开始扯皮。

　　较后，P公司同意按照自己的方法做物料编码，但要求M公司给出一个说法，M公司又不愿意给出说法。在一次项目进度协调会上，K钢铁公司的项目负责人非常生气地说:“大家不要扯皮了，要一切行动听指挥，P公司做了物料编码也不要觉得吃亏，项目组让谁做都是应该的。”

　　M公司和P公司不仅围绕分工不清的工作互相扯皮，围绕BPR(业务流程再造)和ERP的衔接点也互相埋怨。M公司承担了K钢铁公司前期的管理咨询公司，但P公司认为其做得太宏观，并没有实现真正意义上的BPR。如果把ERP实施比作一项建筑工程的话，K钢铁公司是业主，M公司是工程设计方，P公司是工程建筑方。但P公司认为M公司只做了概念设计，而没有做工程设计;P公司在项目实施中不得不一边做工程设计一边施工，大大增加了项目实施成本。

　　仅仅HR和项目管理两个模块，M公司也没有较终完成。经过近一年的紧张施工，2005年2月1日K钢铁公司的ERP终于正式上线运行，但仅仅一个星期后，HR模块就“下线”了。K钢铁公司ERP项目组负责人到人事处一看，简直气得暴跳如雷，因为发工资的一些基本数据居然需要用计算器计算后再输入进去。该负责人生气地说:“即使我自己开发一个工资管理系统也不至于如此，这叫什么ERP系统，简直是技术的倒退!”

　　但此时M公司的咨询顾问已经回到北京，K钢铁公司多次打电话和发邮件要求M公司的咨询顾问回去提供支持，但M公司既不提供现场支持也不提供电话支持，而是要求K钢铁公司按照合同立即支付项目实施的尾款。