ERP实施惨败的经验（2）

　　摘要：通过深入剖析K钢铁公司实施ERP过程中犯的“大忌”，惟愿正在实施ERP的企业能汲取其教训，避免再交“学费”。专家认为，在项目实施初期造成K钢铁公司和咨询顾问关系不和谐的主要原因是K钢铁公司信息化经验太欠缺。

　　M公司认为，公司为客户提供的管理咨询部分已于2004年9月结束，并得到项目经理的签字验收，ERP部分的蓝图设计也于2004年11月结束，并得到K钢铁公司项目经理的签字验收，因而只有K钢铁公司支付项目尾款后，才能够继续提供电话支持。但K钢铁公司认为，K钢铁公司是一家年销售额近40亿元的大型钢铁企业，只要M公司提供满意的服务绝对不会拖欠一分钱，但当前M公司提供的服务与其需求相差太远;“在尾款还没有付清的情况下，M公司就拒绝提供服务，如果把尾款付清了，怎么可能继续提供服务呢?”

　　较后，双方的谈判陷入了僵局。K钢铁公司负责人警告说:“K钢铁公司的信息化建设不会因为几个人采取非常规做法而停滞不前，不论M公司是否继续提供服务，K钢铁公司的信息化建设都会大踏步前进。”3月初，K钢铁公司把由M公司实施的HR模块复制封存后，由P公司继续实施，6月初HR模块再次上线运行。而M公司则选择了用法律手段维护自己的权益，声称要把K钢铁公司告上法庭。据了解，今年5月M公司曾经给K钢铁公司发去了一份律师函，K钢铁公司没有理睬;两三个月过去了，M公司并没有采取进一步措施。K钢铁公司表示，如果M公司不再追讨尾款，K钢铁公司也不再找对方的麻烦;“如果告上法庭，我们将向社会披露M公司所做的战略规划和HR模块的所有缺点”，这对M公司的声誉将是沉重打击。

　　咨询顾问是否在偷懒

　　M公司是全球首屈一指的IT巨头，何以发展到与客户要对簿公堂的地步呢?ERP实施遭受挫折的根源是K钢铁公司的管理基础太差，还是M公司没有尽力?K钢铁公司认为，ERP实施不顺利的部分原因是一些咨询顾问没有尽力甚至有偷懒的嫌疑。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人说:“咨询顾问是我们高薪请来的老师，针对某个具体问题，应先给我们讲有几种解决方案，每个方案有什么优缺点，然后由业务人员根据需要选择;但这些咨询顾问开口就问‘你们说怎么编码’、‘你们想怎么调整流程’?如果我们知道怎么编码、怎么调整流程还需要你干什么?”另一方面，咨询顾问也觉得委屈。M公司和P公司都是一流的跨国企业，在项目实施中按照标准的流程，先征求客户需求，然后再结合本公司的方法提出解决方案，让客户觉得方案是自己提出来的。

　　专家认为，在项目实施初期造成K钢铁公司和咨询顾问关系不和谐的主要原因是K钢铁公司信息化经验太欠缺。K钢铁公司可以说是在一穷二白的基础上实施ERP，以前几乎没有和咨询顾问打交道的经验，因而对咨询顾问的工作方法认识不足，而此前双方又缺乏足够的沟通，由此造成一些误解也就在所难免。

　　随着项目实施的深入，K钢铁公司对咨询顾问的依赖变得越来越强，有时候甚至干脆“你说怎么办就怎么办”，放弃了企业的一些个性化需求。但当ERP一期项目临近结束时，K钢铁公司又发现前面的一些流程做得并不合理，R/3软件本身有很多支持K钢铁公司个性化需求的方法，但咨询顾问并没有告诉业务人员，项目组采取的方案并不是较佳方案，因而又怀疑个别咨询顾问在偷懒。“针对某个问题，R/3软件可能提供了七八种解决方法，但咨询顾问只告诉了我们两种。”针对用户对实施人员工作能力的怀疑，M公司认为其已根据合同派遣了全职的实施顾问，除因为公司会议和培训需要外，绝大多数时间都在客户现场工作，在上线准备阶段一名人力资源顾问甚至发着高烧为用户做上线前的培训工作。

　　在ERP实施中，客户和软件公司产生争论在所难免。从产生争论的根源看,主要有以下三种情形:第一种情形是，对客户提出的问题，软件本身就不具备解决能力。为了个别客户的需要，而改动源代码，IT厂商当然不乐意。

　　第二种情形是，软件本身有这种功能，但负责项目实施的工程师不知道有此功能。南京某企业在实施ERP的时候，希望实现某项报表功能，而负责项目实施的工程师一口咬定无法实现此报表功能，双方开始了无休止的扯皮;后来，供应方的高级工程师到现场一看，说:“根本不需要二次开发，我们的软件本身就有这项报表功能，只不过国内的用户没有用过。”

　　第三种情况是，明明知道能实现此功能，但因为二次开发的工作量太大而不愿意实施。在K钢铁公司的ERP实施中，个别咨询顾问是偷懒，还是能力不够，我们无从求证，因为目前并没有考核咨询顾问的客观标准，咨询顾问做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客户自身的感觉去评判。

　　目前，K钢铁公司正在实施ERP二期项目，包括生产管理、质量管理等模块。K钢铁公司的ERP项目负责人表示:“有了ERP项目一期的经验、教训，ERP二期将实施的更加稳健。”

　　写到此处，记者较大的愿望，就是K钢铁公司的ERP能够一路走好。

　　评论

　　还要交多少“学费”

　　失败并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误，重复犯自己已经犯过的错误，重复犯别人已经犯过多次的错误。K钢铁公司在ERP实施中遭受挫折本无可厚非，可气的是“犯”的错误太低级。早在四五年前，专家就反复呼吁企业信息化要企业主导，千万不能把信息化变成“政绩工程”;而K钢铁公司实施ERP偏偏不是信息化发展到一定阶段的必然结果，而是政府培育“信息化样板”的产物。更可气的是，K钢铁公司居然“一女嫁二郎”把一个信息化项目交给两家在世界各地对抗的公司去实施，格外增加了信息化实施的风险。

　　人类发展的历史，就是一部不断汲取前人教训然后开拓创新的历史。如果不能汲取前人的教训，今天我们也许仍处在茹毛饮血阶段。信息化也一样，只有不断汲取本企业和其他企业信息化建设的经验特别是教训，才能不断把信息化推向前进。我们在“信息化避免政绩工程”、先BPR(业务流程调整)后ERP、业务部门主导等基本问题上已经交了太多的学费，遗憾的是至今仍有像K钢铁公司这样的企业在交“学费”。“学费”究竟还要交多少?

　　当然，源源不断地交“学费”除了企业自身的责任外，还有政府的责任。信息化是一项新生事物，政府有义务总结先行者的经验、教训，然后通过广泛的培训传递给后来者。只有通过持续、广泛的培训，提升社会各界对信息化的认识，才能避免在简单问题上继续载跟头，继续交毫无价值的“学费”。