ERP案例：胜德国际IT从无到有的历程

　　摘要：台湾胜德国际研发信息部经理王钧立：乍看电源保护器的外观，多数人一定认为它不过是一个电源延长线，或是长得比较好看的插座。就这样，王钧立因为他努力工作的态度，一步一步获得老板的信任，各项信息基础架构的推动与进展也越来越顺利。

　　台湾胜德国际研发信息部经理王钧立：乍看电源保护器的外观，多数人一定认为它不过是一个电源延长线，或是长得比较好看的插座。实则不然，它不光是延长线插座，还能保护电器、避免电器因为雷击等因素而烧毁。简单来说，它是一种提供信任感的产品。胜德国际目前是全球较大的电源保护器制造厂商，除了它的产品和信任感息息相关之外，纵观它的IT部门发展历程，也和“信任”有着重要关系。

　　胜德国际就像是很多台湾企业的缩影，在公司要上市时，才开始正视IT的作用。王钧立就从这个原点开始，一点一滴打造胜德国际的IT。

　　乍看电源保护器的外观，多数人一定认为它不过是一个电源延长线，或是长得比较好看的插座。实则不然，它不光是延长线插座，它还能保护电器不受突波影响，避免电器因为雷击等因素而烧毁。

　　简单来说，它是一种提供信任感的产品，确保重要的电器或信息设备，不会因为意外事故而遭受损坏。“是真的，我自己出差时曾遇过雷击，我的计算机就是因为有电源保护器才没有损坏。”胜德国际研发信息部经理王钧立拍胸脯打包票地这么说。

　　胜德国际研发是目前全球较大的电源保护器制造厂商，除了它的产品和信任感息息相关之外，纵观它的IT部门发展历程，也和“信任”有着重要关系，这一点，胜德国际IT部门创始元老王钧立有着深深的体会。“我觉得很幸运的是，能够在信息部门刚创始之初就获得老板的信任。”

　　从没人用e-mail到成功导入ERP

　　时间回到2000年6月，王钧立在那个时候正式加入改名后的胜德国际，当时公司只有他一个信息人员，而之前胜德国际在10多年的历史里从来没有设立过“信息人员”这个职务。2000年的王钧立在全公司成了少数派，也甚至被当成了一种艺术——一种只可远观而不可亵玩的艺术。没有人真正知道，他应该协助公司做什么，甚至连他自己也不是非常清楚。他只知道，公司未来要上市，他必须在上市前扛起建立信息基础架构的重任。“那时候我的位置刚好在办公室的出入口，我都笑称自己像门神一样。”王钧立说。

　　当时胜德国际的信息基础架构也异常简陋。王钧立回忆道：“我刚进公司的时候，真的吓了一大跳——整间公司竟然多数人都没有使用电子邮件，只有少数业务主管在用，公司只有2台服务器，一台放AD（Active Directory）、一台放电子邮件，也几乎没有任何人用内网交换档案，设计好的档案都通过磁盘传给其它人。”

　　因此，王钧立刚开始在胜德工作时，工作的一条任务就是“确保公司的计算机在上班时间能够正常运作”，同时开始教所有人使用电子邮件和档案服务器。有一次，公司计算机大规模受到病毒感染，王钧立为了确保大家上班时间能够正常运作，只有先把受到感染的计算机联机切断，等到所有人都下班之后，才开始一台电脑、一台电脑地修复。“当时只有一个单纯的想法，就是希望发生任何问题都能在当天解决，保证员工第二天上班的时候能够正常使用计算机。”王钧立说。

　　正当王钧立修复计算机直到半夜，门口的灯亮了，他正担心是不是小偷的时候，迎面而来的是一个熟悉的面孔，原来老板在应酬过后又回到公司加班。“当时老板很惊讶，我也很惊讶，不过我立刻感觉到原来老板经营事业是这么认真。”王钧立说。

　　老板对王钧立大概也这么认为。王钧立在工作上的努力态度在老板心中也留下相当的印象，在他进公司3个月后，老板将他派去广东东莞的工厂，协助导入信息系统和研究有没有改善工作流程的更好方法。这看起来似乎很正常，但对于胜德国际来说，却是一件极不寻常的事情。

　　很多在公司已经很多年的老员工都从来没有去过产品生产工厂，而让员工到生产现场去对于胜德国际来说，意味着一种信任的表现，因为老板愿意让你了解整个生产流程的做法。“因为我是工业管理出身，所以除了协助导入信息系统外，老板希望我能够多了解公司的生产流程，为之提供一些建议。”王钧立说。

　　就这样，王钧立因为他努力工作的态度，一步一步获得老板的信任，各项信息基础架构的推动与进展也越来越顺利。在2001年，胜德国际开始着手导入ERP。当时王钧立并没有选择知名厂牌，反而选择了一套仅需300万元的系统。胜德国际预计在2004年上市，在那之前，系统一定要导入完成。表面看起来王钧立有着充裕的时间导入ERP，但是世事总是事与愿违。

　　信任与经验协助ERP导入成功

　　一开始一切都很顺利，虽然员工在使用习惯上略有抱怨，但各个部门慢慢习惯了新系统的运作。但眼看着时间已经过了2年，ERP中的财务系统却总是无法符合使用部门的需求，“当时财务部门常常说系统不能用，因为几乎所有部门的系统都需要与财务串连，这使得ERP系统面临了大麻烦。”王钧立说。

　　王钧立认为，会有这样的状况发生，是因为当时导入ERP时，没有与财务部门有足够的沟通，才会发生这样的状况。财务系统当时是确定可以用的，但财务部门的人员却总是提出“不能用”的意见。为了证明这一点，王钧立亲自将财务相关的数据一笔一笔地输入系统，并且实际运作给老板与财务部门看，证明系统本身没有问题。

　　但较终，因为财务系统无法符合使用者的需求，在老板的授意下，2003年正式宣告该套ERP系统导入失败。“那时候我真的有点万念俱灰的感觉，”王钧立说，“我甚至认为自己该走了，就算不走，老板也应该会开除我。”不过，老板并没有开除他，反而对他说：“选一套知名厂牌的ERP系统，让其它人都可以认可。”

　　有了前次失败的经验，王钧立在重新选择ERP系统时，召集了所有部门的关键使用者，让他们列出10大需求，并且参与ERP系统选择的评分。“越是和自己部门关联度高的系统，评分的加权就越高。而且我们不光是找主管来，还找来实际使用的资深员工。”王钧立说。

　　 较后，鼎新的ERP系统脱颖而出，并且于2003年6月开始实施，因为一定要赶在上市前完成，所以王钧立仅有一年的时间，而且没有失败的机会。“有了第一次失败的经验，第二次ERP系统就已经成功一半了。”王钧立说。

　　当时胜德国际的IT部门仅有2人，王钧立为了让系统在期限前上线，他必须在台湾和内地间来回奔波，较终花1年的时间完成ERP系统实施，顺利赶在公司上市前上线。“当时新的财务长到任，加上还有其它高层的协助，2个月测试、2个月教育训练，较后系统总算能够在年底顺利上线。”王钧立说。

　　逐步建立管理规范，确立一套可复制的管理规则

　　系统导入后，王钧立下一步就开始建立起系统使用的规范。首先，王钧立着眼的是教育培训。他建立的规则如下，每3个月就会对新员工和还不熟悉系统使用的员工进行一次教育培训，并且在使用部门培养1位种子教官，每当有新人报到，就会由种子教官教导系统的使用方式。

　　除此之外，每个使用部门上至主管下至员工都必须参加信息部门举办的考试，确保每个人对于自己使用的系统都有一定的认识与了解。“很多主管会问，我不需要了解这么多，也要考试吗？但我觉得，如果主管不能了解信息系统的操作，很多报表不见得能够看出端倪，要是手下做错了或是故意动手脚，会很难发现。所以，我还是请他们配合，一起参加考试。”王钧立说。

　　在高层的支持下，这项措施直到现在还在胜德国际中运作。除了教育培训外，随着信息部门人数的扩展，王钧立也给信息部门设下了“3不原则”：不吵架、同一件错误不能犯3次、不可以拿回扣。

　　特别是不可以拿回扣一项，王钧立特别重视。王钧立说：“我认为，老板既然给予我信任，身为信息部门的同事就应该要尊重这一份信任，公司信任你才会让你有权力看到很多内部运作的信息，如果你违背了这一份信任，根本就没有资格再继续担任这个职位。”

　　另外，“得理且饶人”是王钧立对信息部门提出的另一项要求，“吵起来的话，根本对公司没有益处，吵架的时间说不定都找到解决方案了。”王钧立说。

　　除了不吵架、不收回扣这两“不”之外，王钧立的第三“不”，是希望属下同样的错误不要犯超过3遍。他认为，对于IT人来说，在工作上凡事都要认真对待，才能真正有所成就。即便成就的事在他人眼中多么微不足道，然而个中的体验与学习却是每个IT人一辈子取之不尽的智慧宝藏，只有努力工作才能学到更多东西。

　　也因此，王钧立挑选新的IT人员时，基础技术并不是他所考虑的要点，