制造业信息化中软件的发展

　　正是在这个阶段，软件企业蓬勃发展的假象与咨询、监理的空白等因素决定了制造业信息化生态链的先天性不足，部分软件企业在没有理解信息化生态链中的生存之道的情况下，草率地埋下了夭折命运的种子。综观中国制造业软件企业发展的10多年，大部分软件企业一直处于艰难的生存阶段，极少数成功的软件企业销售额也不过三、五个亿。在目前尚不成熟的信息化生态链中，如何找到自己发展模式是制造业软件企业不可回避的问题。

　　不成熟的信息化生态链：整体价值贬值

　　软件企业群是社会生态系统中的一部分，社会生态系统与自然生态系统有许多相似之处。在自然生态系统中，生态链表现为捕食关系、竞争关系、共生关系。维系生态系统动态平衡与不断进化的基础是食物链。其具体表现为捕食关系，即大鱼吃小鱼，小鱼吃虾等。社会生态系统的生态链是产业生态链，其表现为竞争与合作关系。信息化生态链是产业生态圈中新兴的生态链，它包含几种角色，软件产品供应商、解决方案供应商、增值开发(销售)商、客户化服务(销售)商、代理商、咨询与服务商、政府主管部门等，在信息化生态链中，同类角色之间以竞争关系为主来促进各种角色质量不断提升，上下游之间以合作关系为主来维系生态链的持续进化。

　　成功的企业都在自己的生态链上找准了自己的位置。戴尔在整个产品生态链中的位置并不在产品研发上，而在实施、销售和服务上，如果让戴尔打肿脸充胖子，硬去致力于打造产品的行业标准，则戴尔在这方面的基础实力很难敌过IBM，Intel，Sun和惠普。这无异于让戴尔丢掉自已的饭碗，硬去抢一块自己目前还消化不了的肥肉。联想的核心竞争力的关键在于其对自己庞大分销体系的管理。贸工技的发展道路让联想从一开始就在全国建立了一个庞大的分销渠道体系。集结了生产商、代理商、经销商、消费者的生态链，成功在大面积树立了品牌形象。制造业软件企业的发展必须是在生态链上找到自己的位置，培养企业核心竞争力，适应、整合、改良自身所处的生态链、价值链。

　　维系信息化生态链不断进化的关键是优质价值链存在，价值链以创造价值为基础，只有价值在链条节点传递中不断增值，生态系统才能得以进化发展，否则将不断萎缩。做大、做强、做活企业就是从生态链角度考虑作出的战略决策，其中做大是指企业占据价值链的多个环节，做强就是在生存竞争上做到食物链高端上去，也就是在价值链中结构调整到利润高端(技术含量高，附加价值高)，做活是指不断分析生态链变化，及时调节，把握趋势，提前占领制高点。

　　中国制造业信息化生态链还没有很好地建立起来。从中国制造业信息化诞生之日起，系统需求分析、咨询、实施服务等角色就一直是由软件厂商客串。这种模式隐藏了大量的问题，一方面，大部分制造业软件企业没有太多的资源去占据生态链中的节点，从事多种价值增殖，另一方面，即使有了大量资源，运作资源的效率也不高。许多企业不管有多大，实力有多雄厚，都参与了从研发到终端用户的整个过程，因此，企业的生死链也拉得很长，哪一个环节出了毛病，对企业的整体运作都是不可小视的致命硬伤。从整个中国软件产业来看，没有明细的销售、咨询、实施服务、软件商的分工，每个环节的进入门槛都很低，没有形成一个真正的产业生态链，没有诞生掌握核心技术的龙头企业，是阻碍中国软件做强做大的关键。金蝶公司年初提出的“产品领先”战略，确实让他们反思自己在生态链上的位置，几乎所有的软件商都提供了咨询、产品、实施、服务，得益于目前良好的信息化大环境，销售额确实在增加，但是成本提高更快，利润却不见提高。由于他们在价值链上占据的位置过多，这样显得资源不够或者运作资源的能力不够，一直在艰难生存。在中国市场，整个信息化生态链还处于混沌发展阶段，产品、实施、咨询等都没有成熟，也可以说这条信息化价值链还很稚嫩。

　　因此，中国信息化生态链价值传递远远没有达到较有效率的阶段。远未成熟的国内制造业信息化市场，花在“打单”上的市场费用要大于产品研发投入。竞争日渐惨烈，大家似乎都要不择手段地保住嘴里的肥肉，不让下游厂商沾到半点油星。当分工和协作成为空话，生态链日趋畸形时，只能在明细分工土壤中生存的小软件公司自然难成气候。这是中国制造业软件企业的一个缩影。成熟、成功的价值链较明显的特征是完整而细致的分工。不规范的价值链分工不够细致，运作粗放，较后导致整体价值的贬值，而只有整体价值链的成功，价值链的单元才能成功。成熟的价值链才能健康持续地为客户创造能满足客户预期的价值。

　　不能回避的现实：用户需求个性化

　　什么原因导致信息化生态链迟迟不能成熟、规范呢？咨询、服务等价值链节点没有形成或者不够强大是一个方面的原因。较本质的原因是制造业行业差别大，用户需求个性化特征明显，导致需求分析、产品、实施和服务等各环节没有能健康发展。

　　做好制造业信息化的前提是要对制造行业充分理解，它们的特点、需求差异都较大。非制造业关心物资流通、财务核算与分析，制造业则更关心生产的均衡、灵活和有序等；再从制造业的两大类别来看，差别也很大。离散业(如汽车、家电行业)重视资源协调、成本控制、按单生产等；流程业(如石油、化工行业)重视生产设备的实时自动化管理和维护等。其次，制造企业本身面临着一些重大的变化。较为明显的趋势是，制造企业正从“大批量、刚性”的生产模式转型“小批量、个性化”的生产模式，成为了所谓的“实时企业”，即追求快速响应其用户的需求变化。另外，制造业还出现了“网络化制造”(协作生产)的协作模式。像珠江三角洲地区的许多家居、家电、IT业的制造企业，依靠企业和企业之间的相互支撑形成产业链来共同发展：某一家企业接到一个产品订单，事先需要做模型，要找另一个专门设计模型的厂家设计，这个设计厂家不仅为这一家服务，还为多家服务。第三，国内许多制造企业缺乏职业经理人担当，“能人经济”的现实导致了个性化的管理机制，企业管理带有“领导人的个性”。所以，没有个性化的全面解决方案不可能解决用户的问题。

　　充分了解用户个性化需求是软件企业发展的基础。首先，软件厂商需要对自己的客户需求有深入的理解，把某些行业性的特征研究透，具备一定的专业背景，有一定量的用户积累，从为用户提供基础服务和产品支持中提升自己的能力，这确实需要一定的底蕴和积累。其次，做好个性化服务还需要有产品线的支持，因为产品是基础，个性化的服务是围绕产品来发生的。较后，制造业信息化越来越复杂，以项目模式来管理和实施需要大批的实施、咨询服务人员，建立一套合理的服务框架体系、具备一定的规模就很重要了。

　　不同行业、不同企业的需求显然是不同的，不可能用同一种产品、同一种模式去套。即使同一企业，由于外部环境的变化，其需求也是不断变化的。承认用户需求差异性是解决用户的信息化问题的出发点，产品是其次的。既然需求是不样的，解决问题的办法和方案显然也是不一样的，他们的实施服务结构和需求程度也是不一样的。无论是需求、方案，还是实施，综合起来是大服务的范畴。