项目综合管理--选择项目的方法

　　摘要：例如，图4-3中使用的折现因子计算如下： 第0年：折现因子=1／(1+0．08)0=1 第1年：折现因子=1／(1+0．08)¹=0．93 第2年：折现因子=1／(1+0．08)²=0．86 第3年：折现因子=1／(1+0．08)³=0．79 确定每年的折现因子之后，将每年的成本和收益与恰当的折现率相乘。

　　4．2．3 选择项目的方法

　　 组织识别了很多潜在项目作为其战略规划过程的一部分，常常依赖有经验的项目经理来帮助做出项目选择的决定。然而，组织需要将这些潜在项目列表进行精简，以选择将带来较大收益的项目。选择项目并非精确科学，但却是项目管理中十分关键的部分。从潜在项目中作出选择有很多方法。下面列出五个常用技术：

　　 1．集中在主要的组织需求上

　　 2．将IT项目分类

　　 3．进行净现值分析或其他的财务分析

　　 4．使用权重计分模型

　　 5．实施平衡记分卡

　　 在实践中，组织常常混合使用上述方法来选择项目。每一种方法都有其优缺点，选择项目的较佳方法有赖于管理层基于特定的组织来决定。聚集于广泛的组织需求高层经理在决定进行什么项目、伺时进行以及将项目进行到何种程度时，必须将集中考虑满足其组织的多数需求。能够达到组织需求的项目更可能获胜，因为它们将对组织十分重要。例如，一个主要的组织需求可能是改善安全性、提高土气、提供更好的通信、或者改善客户服务然而，对于很多IT项目来说，提出一个强有力的判断与这些主要的组织需求相关往往是很困难的。例如，估算这些项目的财务价值通常是可能的，但是人人都认为这些项目确实具有很高的价值。正如古老的谚语所说，“粗略的衡量金子的价值比精确地数硬币要容易”。

　　 基于主要的组织需求来选择项目的一个方法是确定它们首先是否满足三个重要的标准：需求、资金和意愿。组织成员是否认为该项目应该做?组织是否愿意并有能力提供足够的资金来实施该项目?对于该项目的成功是否存在强烈的愿望?例如，很多有远见的CEO可以描述一个主要的需求去改善他们组织的某些方面，比如通信。尽管他们不能确切地描述如何改善通信，但是他们会向解决这一需求的项目分配资金。随着项目的进展，组织必须重新为每一个项目评价需求、资金和意愿，以确定该项目是否该继续、重新定义或者终止。

　　将IT项目分类

　　 选择项目的另一种方法是基于各种分类。一种分类法是评估项目是否对一个问题、机遇或者指示提供响应。

　　问题(problems)是阻止组织成就其目标的不希望的情形。这些问题可能是现存的或是预期的。例如，一个信息系统的用户可能会因为系统达到容量极限而出现系统登录故障或者不能及时获取信息。作为响应，公司可能会发起一个项目来增强现有系统，通过增加更多的访问线路或者用更快的处理器、更多的内存或者更大的存储空间来升级硬件。

　　机遇(opponunities)是改善组织的机会。例如，在开篇案例中所描述的项目涉及创造一个新产品，该产品可能成就或者毁掉整个公司。

　　指示(directives)是由管理层、政府或者某些外部影响强加的新要求。例如，很多项目所涉及的医学技术都必须符合严格的政府要求。

　　 组织机构因为上述的任何一种原因而选择项目。通常，解决问题或者指示的项目更容易获得批准和资金，因为组织机构必须对这类项目做出响应以避免影响业务。很多问题和指示必须快速地解决，但是经理们必须进行系统化的思考并寻求通过IT项目来改善组织以寻求机遇。

　　另外一种IT项目的分类法是基于完成项目的时间或者项目必须完成的日期。例如，某些可能的项目必须在一个特定的时间段中完成。如果它们无法在这个设定的日期内完成，就不再是有效的项目。有些项目可以很快地完成——在几个星期、几天甚至几分钟。很多组织都有一个终端用户支持部门来处理可以很快完成的小项目。尽管很多项目能很快完成，但是把它们优先次序排列仍然很重要。

　　 第三种项目选择的分类法是考虑整个项目的优先级。很多组织将IT项目根据当前的业务状况分为高、中、低不同的优先级。例如，如果快速削减运营费用十分关键，那么对削减费用可能帮助较大的项目将被赋予高优先级。组织应该总是首先完成具有高优先级的项目，即使完成中、低优先级的项目所需的时间更少。通常，任意时刻一个组织中有可能做的IT项目总是比可以做的项目多，因此首先做那些较重要的工作流是十分重要的。

　　进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析

　　 财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。正如丹尼斯·科恩(DennisCohen)和罗伯特·格雷厄姆(Robert Graham)所说， “项目从来不自己结束。它们总是以一种财务方式结束，那就是现金。””很多组织需要在项目进行前通过电子商务案例，而财政预测是商务案例中的一个关键组成部分(关于商务案例的例子参见第3章)。用于确定预期的财务价值主要有三种基本方法，包括净现值分析、投资回报率和投资回收期分析。因为项目经理常常要和业务主管打交道，因此必须理解如何用他们的语言来沟通，而他们的语言常常归结为这些重要的财务概念。

　　净现值分析

　　 人人都知道今天挣的一美元要比五年后挣的一美元具有更多的价值。净现值(NPV)分析是一种计算预期净货币收益或损失的方法，该计算方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流人和流出作折现计算。如果财务价值是项目选择的关键评判标准，那么组织就应该只考虑那些NPV值为正的项目。因为正的NPV值意味着一个项目的回报超过了其资本成本——可以将回报资金投资在别的地方。在其他因素都一样的情况下，具有较高NPV值的项目比具有较低NPV值的项目更理想。

　　 图4—2为两个不同的项目展示了这一概念。请注意这个例子从第一年就开始计算折现，并且折现率是10％。你可以使用微软Excel中的NPV函数快速计算NPV。关于手工计算的详细步骤将在本节的稍后部分给出。请注意图4—2首先列出预期收益，接着是成本，然后是计算得出的现金流量。请注意现金流的和(收益减去成本、或者收入减去开销)两个项目都是5 000美元。然而两个项目的NPV却不同，因为NPV还将金钱的时间价值考虑在内了。在第一年中项目1有5 000美元的负现金流，而在第一年项目2仅有1 000美元的负现金流。尽管在不做折现时两个项目有相同的总现金流，但是这些现金流并没有财务价值的可比性。项目2的3 201美元的NPV比项目1的2 316美元的NPV要好。从这个例子中我们可以看到，NPV分析是一种对持续多年项目的现金流的一种公平比较方法。

　　 在计算NPV时有一些方面需要考虑。有些组织将项目投资年作为第0年而不是第1年，并且对第0年不做成本折现。而有的组织基于其财务章程马上开始做折现；这仅取决于组织的偏好。折现率也可以变化，它通常取决于较低银行利率和其他经济考虑。你可以将成本输入为负数而不是正数，同时，也可以先列成本再列收益。例如，图4—3给出了第3章中JWD咨询公司为项目管理内网项目的商务案给出的财务计算。请注意，这里的折现率是8％，收益被先列出，而成本输入为正数。NPV和其他值的计算都与前例相同，只是格式不同。项目经理必须确保与其组织核对清楚何时开始计算折现、使用什么折现率以及组织所偏好的格式。

　　要确定NPV，可按照以下步骤进行：

　　 1．为项目生命周期和产出的产品确定预期成本和收益。例如，JWD咨询公司假设项目可以在约六个月内制造出一个系统，该系统可以使用三年，因此在第0年里系统开发的时候包含有成本，之后在第1、2、3年里包含有持续的系统成本和预期收益。

　　 2．确定折现率。折现率(discountrate)是用于为未来现金流作折扣的比率。它也称为资本率或者资本的机会成本。在图4—2中，折现率是每年10％，而在图4—3中，折现率是每年8％。

　　 3．计算NPV。计算NPV有几种方法。大多数电子制表软件中都有用于计算NPV的内置函数《例如，图4—2展示了微软Excel中使用的公式： ’npv(折现率，现金流的范围)，其中折现率在B1单元中、项目1的现金流的范围从B6到F6(关于现金流和其他成本有关的名词参见第7章项目成本管理)。为了使用NPV函数，在数据表中必须有一行(或者一列，这依赖于数据表是如何组织的)对应每年的现金流，即该年的收益值减去成本值。公式的结果得出项目1的NPV是2 316美元、项目2的NPV是3 201美元。因为两个项目的NPV值都为正，所以它们都是项目选择的好候选。然而，因为项目2的NPV值比项目1的NPV值高(高出38％)，因此在两者中项目2应该是更好的选择。如果两个项目的NPV值很接近，那么就得采用其他的方法帮助确定究竟选择哪一个项目。

　　 计算NPV的数学公式是：

　　其中，等于现金流的某年，n为现