项目综合管理概念及战略规划

　　摘要：本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预 防措施以及对缺陷的修补。项目经理必须与所有干系人，包括客户、项目团队成 员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。

　　开篇案例

　　NickCarson在硅谷的一家公司工作。较近刚被任命为一个非常重要的生物技术项目的项目经理。这个项目包括为用于组合与分析人类基因组的一个DNA排序仪开发软件与设计硬件。每台仪器的售价约为20万美元，一些客户可能会购买数台仪器。如果有100台这种仪器全天24小时连续工作的话，人类所有的基因组可能在不到两年的时间内就会全部解密。该生物技术项目是该公司较大的项目，预期将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。遗憾的是，这个大项目的管理存在许多问题。项目已经进行了三年，项目经理也更换了3次。在高层管理任命Nick为项目经理之前，他是该项目的首席软件开发员。高层管理指示，必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第1版，并在9个月内推出应用版。他们急于让项目出成果，主要原因是为了满足正在与一个大公司进行收购谈判的需要。

　　Nick精力充沛、聪明过人，并且具备项目成功所必需的专业背景。他深入分析了技术问题，找到了导致DNA排序仪无法投入工作的几个关键错误。然而，作为项目经理这一新的角色，他正面临困境。虽然Nick和他的项目团队实现了产品的准时推出，但由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。然而，Nick还是无法理解高层管理的问题：他不是推出产品了吗?他们难道没有认识到他的价值?

　　4，1 什么是项目综合管理

　　项目综合管理(proiectintegrationmanagement)指在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。根据《PMBOKGuide 2004》，项目综合管理主要包括七个过程：

　　1．制订项目章程：包括与干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管——即项目规章。

　　2．制订初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一个高层次的需求范围。本过程的结果就是初步的项目范围说明书。

　　3．开发项目管理计划：包括整理所有计划的结果，将其整合为一个协调一致的文件——项目管理计划。

　　4．指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划所包含的有关活动，来实施项目管理计划。本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预防措施以及对缺陷的修补。

　　5．监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标。本过程的输出包括纠正建议和预防措施、预测、缺陷修补建议以及需要变更。

　　6．实施综合变更控制：包括调整影响项目可交付成果以及组织过程资产的变更。本过程的输出包括被批准以及被驳回的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准并被确认的缺陷修补、可交付成果以及对于项目管理计划和项目范围说明的更新。

　　7．结束项目：定案所有的项目活动以正式结束项目。本过程的输出包括较终产品、服务或结果、行政管理及合同封闭过程、以及对组织过程资产的更新。

　　许多人都认为综合管理是实现整体项目成功的关键。必须有人负责协调完成一个项目所需的所有人员、计划以及工作。必须有人统领项目全局，带领项目团队成功实现项目。在各项目的目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须有人拍板定夺。还必须有人负责向高层管理汇报重要的项目信息。这个人正是项目经理，而项目经理实施所有这些工作可以借助的首要工具即是项目综合管理。

　　好的综合项目管理让干系人满意是非常关键的。项目综合管理包括接口管理。

　　接口管理(interfacemanagement)是指识别项目不同要素间的相互作用点并对之进行管理。随着参与项目的人数的增加，这种接口的数量会呈指数增加。因此，项目经理的另外一个重要职能是建立并维护组织接口间的沟通和关系。项目经理必须与所有干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。

　　如果项目经理不能与所有干系人形成良好的沟通，事情将会如何呢?在开篇案例中，Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。

　　除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题(参见第2章)。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。

　　项目综合管理肯定是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目经理必须将项目工作与实施组织的日常持续运作相结合。开篇案例中，Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。

　　遵循一个标准的过程来管理项目有助于新任的和有经验的项目经理避免一些可能面对的典型问题，包括与管理层干系人的沟通。在组织开始项目的时候，他们也应该履行一个正式的手续来确定项目追求的是什么。

　　4，2 战略规划与项目选择

　　 成功的领导者会纵览组织的全局或者战略规划来确定什么类型的项目将提供较大的价值。因此，一开始就从鉴别潜在项目、采用现实的方法来选择将要进行哪些项目来启动项目，然后再通过发布某种项目章程来将这些项目启动正式化。

　　4，2，1 识别潜在项目

　　 项目管理的第一步就是确定首先要做哪些项目。有人会争论说，项目经理不应该牵扯到战略规划和项目选择中，但是成功的组织明白目前的项目经理们将为项目选择过程提供有价值的见解。图4-1给出了一个用于选择IT项目的四阶段规划过程。请注意该模型的层次化结构和每一个阶段所产生的结果。本过程的第一步从顶层开始，将IT战略规划与该组织的整体战略规划相结合。战略规划(Strategicplanning)是指通过分析一个组织的优势和劣势、研究商业环境中的机遇和威胁、预测未来趋势并预计新产品和新服务的需求来确定组织的长期目标。很多人对于“SWOT”分析都很熟悉，即分析优势、劣势、机遇和威胁，该分析用于辅助战略规划。请IT部门之外的经理们协助IT的规划过程是非常重要的，因为他们可以帮助IT人员理解组织的战略并识别出支持他们的业务领域。

　　在识别出战略目标之后，选择IT项目的规划过程之下一步是进行业务领域分析。该分析将勾勒出达到战略目标所需的核心过程，并帮助确定哪些人将从IT中获得较大利益。然后，下一步开始定义潜在的n项目，这些项目的范围、收益以及约束。选择IT项目之规划过程的较后一步是选择将要做哪些项目并将项目运作的资源进行分配。

　　4，2．2 1T与业务战略相结合

　　 当组织机构将其IT部门与其业务更紧密结合时，识别与选择合适的IT项目常常会容易些。尽管很多IT项目并不产生“战略信息系统”或获得大量公众信息，但是通过分析组织的整体战略来启动IT战略规划过程是十分重要的。很多组织面临成千上万有待改善的问题和机遇。因此，一个组织的战略规划应该用于指导IT项目的选择过程。一