项目成本管理的重要性和原理分析

　　摘要：项目净现值分析将包括整个10年的成本和收益(见第4章)，高层管理和项目经理在财务决策时，需要考虑项目的全生命期成本。例如，如果一个项目经理生病两周或者一个重要的供应商停业，管理储备金应该被划拨出来支付由此带来的费用。

　　开篇案例

　　 JuanGonzales是一名系统分析师和网络专家，在墨西哥一个大城市的供水部门工作。他很想帮助他的城市发展基础设施。他的下一个职业目标是成为一个项目经理，这样可以拥有更大的影响力。他的同事邀请他参加一个重大政府项目的评审会，其中包括Juan较感兴趣的“测量员助手’’项目。“测量员助手”这个概念是开发一个复杂信息系统。该信息系统包括专家系统、面向对象数据库和无线通信系统。该系统能为政府的测量员提供即时的图形信息，帮助他们工作。例如，一名测量员触摸手感装置显示屏上显示的地图之后，系统会提示他选择有关区域所需要的信息类型。该系统对许多项目的计划和实施有帮助，从光缆的铺设到输水管线的铺设。

　　 然而，当会议的大部分时间花在讨论有关成本问题时，Juan感到非常惊奇。政府官员评审了许多现有项目，评估它们到目前的实施情况以及对预算可能巨产生的影口向，然后再讨论资助新项目。对于讲演者引用的很多术语和图表，Juan都不理解。他们总是说到的挣值管理是什么?他们如何估计完成项目所需的成本或项目完成所需的时间?Juan曾想，他应当学习更多的测量员助手项目中将要应用的新技术，但现在他发现，成本估算和项目收益才是政府官员们在会议上较感兴趣的事情。好像在任何技术工作开始之前，必须在详细财务分析上花大量精力。Juan真希望自己学过一些会计和财务方面的课程，那样他就能够理解人们正在讨论的缩略语和概念。尽管Juan拥有电子工程学位，但他在财务方面却没受过正规的教育，经验也特别少。他自信地认为，既然自己能够懂得信息系统和网络，也同样能理解项目中的财务问题。他飞快地记下了他想在会后与同事们讨论的问题。

　　7.1 项目成本管理的重要性

　　 正如众多IT项目在满足项目目标上的记录不佳一样，在达到预算目标方面也是如此。尽管2003年“混沌”(CHAOS)研究表明IT项目成功率有所提高，但是平均成本超支(overrun)(实际成本超过成本估算的百分比或金额)仍达到43％。值得庆幸的是，成本超支的程度正有所降低，大约23％的项目存在小于估算成本20％的成本超支，这个数量比2000年时增加了5个百分点、为1994年时的3倍。2002年，美国IT项目因此造成的损失约为550亿美元，这其中包括取消的和成本超支的项目。这个数字在1994年曾达到1 400亿美元。‘即使有了很大改进，但大多数完成的项目仍然超过它们批准的预算，更多的则胎死腹中。本章讲述项目成本管理中的重要概念，特别是如何做好成本估算和使用挣值管理(EVM)来协助控制成本。

　　错在哪里？

　　《旧金山新闻》头版一篇题为‘‘计算机失误花费政府10亿羡元”的文章指出，在20世纪90年代后期，加利福尼亚州存在着——系列成本高昂但较终失败的IT项目，浪费了纳税人将近10亿美元凸这些管理不善的项目包括机动车管理局的登记和驾驶’执照数据库、全州范围的儿童抚养情况数据库、州自动化福利系统和劳教局同室犯人追踪系统等；参议员约翰·维斯堪塞罗(JohnVasconcellos)认：为，具有讽刺意丈的是，在这个计算机生产制造处于领导地位的州，其应用计算机技术未促进服务的水平却较落后。

　　 再看看美国国税局昂贵的重构和IT项目的失败c 20世纪90年代，美国国税局《IRS)有一系列的项目较终失败。这些项目1年花费了纳税人500多亿美元，大体上相当于整个计算机行业年度的纯利润。2004年4月1日的《CIO》杂志，在《ForrthemSThere is NoEZFix》的文章中反-映了IRS较近的一些成本超支情况。网络客、户月L务、用户账目数据引擎、综合财务系统、新式电子文件、账户委托保管等项目全部超期，成本超支总计约2.5亿美元。

　　 当企业从外部购买新系统时也会出现项目成本超支，美国信诺保险集团《CIGNA) 曾起诉PeopleSofi公司来能成功为该公司安装财务系统。PeopleSoft公司将较初的项目估算从516万美元提高到1 170万美元，并表示项目较终成本还将会更高。CIGNA公司要求PeopieSoft公司偿还516万美元，因为他们仍需自己开发应用软件。

　　7．1.1 什么是成本

　　 一本畅销的成本会计学教科书中讲到：“会计人员通常将成本定义为达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源。韦伯斯特(Webster)词典将成本定义为“交换中所放弃的东西”。成本经常用为获得商品或服务而支付的货币量(如美元)来衡量。因为项目花费金钱，消耗可另作它用的资源，因此，理解项目成本管理对于项目经理来说非常重要。

　　 然而，许多IT专业人员经常对成本超支现象一笑置之。他们知道，很多IT项目的原始成本估算很低，只是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，所以自然会发生成本超支。从一开始就不重视项目成本估算，只是问题的一部分情况。此外，许多IT专业人员认为成本估算与自己无关，是会计的事情。其实，良好的成本估算是一项必须掌握的重要技能，是所有IT专业人员需要具备的。

　　 很多人认为另一个成本超支的原因是许多IT项目涉及新的技术或业务程序。任何新的技术和业务程序都是没有经过实际验证的，有内在的风险。这样，成本增长和失败将是预料之中的事。这种看法对吗?不对。应用好的项目成本管理能够改变这种错误的理解。实际上，1995年斯坦迪什公司的研究提及，他们研究中的许多IT项目就像新的会计核算包或订单录入系统一样普通。上述加利福尼亚州、美国国税局、CIGNA公司的例子表明，许多IT项目的超支不能怪罪于未经验证的技术。真正需要的是更好的项目成本管理。

　　7.1.2 什么是项目成本管理

　　 第1章中提到项目管理的三项约束是要在范围、时间和成本目标之间找到平衡。第5、6章中曾．经讨论了项目范围管理和项目时间管理，那么在这一章中我们要学习项目成本管理。项目成本管理(projectcostmanagement)包括用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程。在这个定义中，注意“项目”和“批准的预算”这两个关键词语。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算，并有一个他们参与通过的、切合实际的预算。努力减少和控制成本，满足干系人的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理有三个过程：

　　 ·成本估算(costestimating)包括估计完成项目所需资源的成本，成本估算过程的主要输出是活动成本估算、支持性的细节、请求变更和更新的成本管理计划。《PMBOKGuide2004》一书中指出，在项目综合管理中，项目成本管理计划应该是项目管理计划的一个有机组成部分.

　　 ·成本预算(costbudgeting)包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基线。成本预算过程的主要输出是成本基线、项目资金需求、请求变更和更新的成本管理计划

　　 ·成本控制(costcontr01)包括控制项目预算的变更。成本控制过程的主要输出是绩效度量、预测完成信息、请求变更、建议的纠正措施和更新的项目管理计划(包括项目成本管理计划)、成本估算、成本基线以及组织过程资产。

为了理解每个项目成本管理的过程，必须首先了解成本管理的基本原理，这些原理中许多并不是只用于项目管理。然而，项目经理需要了解这些原理如何与自己特定的项目相联系。

　　7，2 成本管理的基本原理

　　 由于IT专业人员不了解会计和财务基本原理的重要性，很多IT项目根本就没有启动。我们曾经在第4章“项目综合管理”中讨论过几个重要概念，如净现值分析、投资回报率分析以及投资回收期分析等。同样，很多项目虽然启动了，但因为成本管理出了问题，而无法收尾。而且，大部分执行委员会成员都逐渐认识到财务术语的重要性并对它比对IT术语产生了更浓厚的兴趣。因此，IT项目经理不仅要能够用技术术语，而且还要能够用财务术语介绍和讨论项目的信息。除了净现值分析、投资回报率和投资回收期分析外，项目经理还必须了解其他成本管理原理、概念和术语。本节介绍了其中一些，如利润、全生命期成本、现金流分析、有形成本和无形成本、有形收益和无形收益、直接成本、沉没成本、学习曲线理论和储备金等。另一个重要的话题是挣值管理，它是控制项目成本的关键工具和技术之一，将在成本控制部分详细讲述。

　　 利润(profits)为收入减去支出。为了增加利润，公司可以增加收入，也可以减少花费，或者同时采取这两种方法。多数公司经理较关心的就是利润。当论证投资新信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。对于一个电子商务应用程序，你估计它将使一个1亿美元的公司收入增加10％。如果不知道利润率，你就无法衡量出该系统的潜在收益。利润率(profitmargin)或边际利润是利润和收入的比率，如果100美元的收入产生2美元的利润，则利润率为2％o如果100美元的收入使公司损失2美元，则利润率为—2％。