项目的进度控制和辅助软件

　　摘要：在项目时间管理中较后的过程是进度控制。类似于范围控制，进度控制是项目综合管理下的综合变更控制过程的一部分。几种类型的软件可以用来辅助项目时间管理。促进通信的软件帮助项目经理和项目干系人来交换与进度相关的信息。

　　6．7 进度控制

　　 在项目时间管理中较后的过程是进度控制。类似于范围控制，进度控制是项目综合管理下的综合变更控制过程的一部分。进度控制的目标是了解进度状态、造成进度变更的影响因素、进度变更决定和管理变更。

　　 进度控制的主要输入是进度基线、绩效报告、批准的变更请求和进度管理计划。工具和技术包括：

　　 ●进度报告

　　 ●进度变更控制系统，作为第4章项目综合管理中描述的综合变更控制系统的一部分进行操作

　　 ●项目协同管理软件，例如Project 2003或者类似软件

　　 ●进度对比图，例如跟踪甘特图

　　 ●差异分析，例如分析浮动时间或者时差

　　 ●绩效管理，如第7章项目成本管理中描述的挣值

　　 进度控制的主要输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度基线的更新、进度模型数据、活动清单、活动属性、项目管理计划和组织过程资产，如与进度控制相关的经验教训报告等。

　　 在控制项目进度的变更中有很多问题。第一重要的是保证项目进度是实际的。许多项目，特别是在IT项目，人们都有非常不切实际的期望。此外，使用纪律和领导能力来强调遵守和满足项目进度的重要性也很关键。尽管有多种工具和技术可以帮助开发和管理项目进度，但是，项目经理还必须处理一些与人相关的问题来保证项目的进展。“多数项目的失败是因为人的问题，而不是因为没画好PERT图””。项目经理可以执行许多现实性检查，帮助管理项目进度的变更。一些软件技巧能帮助项目经理来控制进度变更。

　　6．7．1 进度的现实性检查

　　 项目经理应该做的第一个现实性检查是评审进度草案，该草案通常包含在项目章程中。尽管进度草案也许只包括一个项目开始和结束日期，。但项目章程还是设定了项目的一些较初的进度期望。下一步，项目经理和他／她的团队应当准备更加详细的进度并得到干系人的认可。为了确定进度表，需要所有的项目团队成员、高层管理、客户和其他的关键干系人的参与并承担义务。

　　 有几个专家已经指出在玎项目中缺乏现实的进度估算。一位知名和备受尊重的软件开发专家艾德·约顿(EdYourdon)描述因不现实的期望(尤其是满足时间限制)，而从开头就注定失败的项目为“死亡之旅”项目。许多嵌入式软件系统的进度是“由祈祷和抱有希望的愿望来支持的。”’屈服于高层管理或其他组织(例如市场营销)的压力，决定项目的进度完全是谎言。混沌论的专家建议项目经理必须考虑到组织的复杂行为，从而要安排附加的资源到项目中。类似于高速路上如何防止交通堵塞，他们建议项目经理对资源使用时间表进行计划确保每个资源的利用时间不超过75％。‘所以，设定一个现实的项目进度，允许在全项目生命周期中出现异常是非常重要的。

　　 另一类现实性检查是与干系人的进展会议。项目经理有责任保证项目按计划进行，保持与关键的干系人的沟通，通常通过高层次的定期评审来实现。经理们希望看到每个月项目的大致进展。项目经理通常画出跟踪甘特图来解释关键可交付成果和活动，并以此说明进度。项目经理需要理解进度，包括活动是否正常执行及原因，同时采取积极主动的方法来满足干系人的需求。验证进度进展也是很重要的，例如SueJohnson在开篇案例中所发现的(见案例结局)。一个项目成员说他按时完成了一项任务，而事实并不一定是那样。项目经理必须审核实际的工作流，与团队成员保持一个良好的关系；以保证工作按计划完成，如果需要则报告变更。

　　 高层管理讨厌惊讶，所以项目经理在汇报项目状态的时候要清晰和诚实。绝不能项目经理说项目进展很好，而实际上却碰到了严重的问题。当发生了可能影响项目进度的严重冲突的时候，项目经理必须通知高层管理并和他们一起来解决冲突。

　　6．7。2 与人合作的问题

　　 在许多人参与的活动中，通常技术问题不是较困难的，而是人的问题。创建一个好的网络图和详细的项目进度是项目经理的杰出技能，但是好的项目经理意识到他们的主要工作是领导在项目中的人。根据项目的大小，许多项目经理需要有一个或者多个人员负责协调来自许多其他人的输入，创建和更新项目进度。从项目进度的细节脱身使得项目经理掌握大局和领导整个项目，从而保证项目按计划进行。以下几个领导技巧能够帮助项目经理控制进度的变更：

　　 ●赋权

　　 ●激励

　　 ●纪律

　　 ●谈判

　　 项目经理把权利下放给项目组成员，让他们对活动负责，这一点是很重要的。让团队成员帮助创建详细的进度并提供及时的状态信息，促使他们对其活动负责。这样，他们应该更加忠于项目。项目经理也能够使用经济和其他的激励来鼓励人们满足进度期望。反之，有时使用强制的方法或者负面的激励来防止人们错过较终期限是有效的。例如，一个项目经理对于晚提交周时间表的人每次罚款25美分。她发现在实施了这个简单的策略后，晚提交的人大大减少了。

　　 项目经理也必须使用纪律来控制项目进度。一些IT项目经理发现对于关键的项目里程碑设定严格的日期，能够使得进度的变更较小。在rr项目中很容易产生范围蔓延。坚持满足重要的进度日期，预先完成合适的计划和分析帮助每个人关注项目中较重要的部分。纪律导致满足项目进度。

　　对在哪里？

　　Chris Higgins使用他在美国军队中学到的纪律来把项目管理变成美国银行的文化。Higgins知道在项目的前端花费时间能够大量节省后端所需要的时间和金钱。作为军队的军需官，当Higgins的人在收帐篷的时候，他设计了一个竞赛来找出较好的方法来叠帐篷，以及确定钉子和装备的精确放置地点来用于较快的可能组装。当领导一个州际银行项目来集成不同州之间的不匹配的支票处理、支票账号和储蓄账号平台时，Higgins使用了同样的方法。合同要求要在一年或者更少的时间内解决这个问题。Higgins的项目团队希望快速进入项目的编码阶段，但是Higgins把他们拦了回来。他让团队成员来分析、计划和写出系统的需求文档，做得如此之细，以至于花费了六个月的时间来完成这个阶段。然而；前面的规范使得软件开发人员只用了三个月的时间来进行编码，结果项目按时完成了。

　　 加拿大帝国商业银行(CIBC)提供了另外一个较近的成功控制进度的例子，该例子是在银行业中的IT项目，OBC在一年内改造了20 000个工作站和1 200个分散的金融分支。他们创建了一个基于Web的工具来帮助大量的、地理上分散的田队来同时访问信息。200个点的每个点上有75个里程碑来跟踪，包括基线、较近计划和实际完成日期，产生了90000个数据点。按照公司的应用支持主管JackNewhouse的说法，他们的基于Web的跟踪工具“是成功的一个至关重要的成分…精确、及时的数据是无价的管理工具”。

　　项目经理及其团队成员同样需要具有好的谈判技巧。客户和管理层通常施加压力要缩短项目进程。一些人将IT项目进度逾期归咎于糟糕的估算，但是另外一些人则说真正的问题是软件开发人员和其他IT专业人员保护自己进度估算的能力太差劲。与一般人不同，多数的IT专家性格内向，当市场、销售或者高层管理等性格外向的人告诉他们要缩短进度估算的时候，他们不能坚持己见。许多盯专家比要求缩短进度的干系人要年轻，使得他们难于质疑高级成员的意见。因此，对于项目经理和项目成员来说，重要的是保护自己的估算，并学会与要求苛刻的干系人谈判。

　　6．8 使用软件辅助项目时间管理

　　 几种类型的软件可以用来辅助项目时间管理。促进通信的软件帮助项目经理和项目干系人来交换与进度相关的信息。决策支持模型能够帮助项目经理分析与进度问题相关的平衡关系。然而，项目管理软件，如微软Project 2003，是专门用来执行项目管理任务的。你可以使用项目管理软件来画出网络图、决定项目的关键路径、创建甘特图以及报告，查看和过滤特定的项目时间管理信息。

　　 许多项目中成百上千的任务之间有着复杂的依赖关系。在输入了必要的信息之后，项目管理软件能够自动产生网络图和计算项目的关键路径。在网络图中，关键路径高亮为红色。项目管理软件还计算所有活动的自由和总浮动时间或时差。例如，在表6—1中的数据是用Proiect 2003通过选择菜单条中的进度表视图来创建的。使用项目管理软件可以避免烦琐的手工计算，随着活动的工期估算或者依赖改变能够进行“如果……那么”分析。回忆一下，如果知道了哪些活动有较长的时差那么项目经理有机会重新分配资源或者做其他的变更以压缩进度，或者帮助项目按计划进行。

　　 Project 2003能够很容易地创建甘特图和跟踪甘特图，这使得跟踪实际的进度性能相对于跟踪计划或者基线进度更加容易。然而，重要的是及时地输入实际的进度信息以利用跟踪甘特图的特征。一些组织使用电子邮件或者其他的通信软件来发送较新的任务和进度信息给负责更新进度的人。他／她能够很快地批准这些更新，然后直接输入到项目管理软件中。这个过程以甘特图的形