项目质量控制的工具和技术分析2

摘要：总结六西格玛法则这个重要概念的应用近况，并介绍全世界的组织如何应用六西格玛法则来提高质量，降低成本和更好地满足客户需求。

　　8。6．3 六西格玛

　　 许多项目质量专家的工作对今天六西格玛(6ar)法则的发展做出了贡献。关于术语六西格玛的概念在过去的几年里有些混乱。本节总结六西格玛法则这个重要概念的应用近况，并介绍全世界的组织如何应用六西格玛法则来提高质量，降低成本和更好地满足客户需求。

　　 彼得·潘德(PeterPande)、罗伯特·纽曼(Robe~Neuman)和罗兰·卡瓦纳(RolandCavanagh)在他们的著作《六西格玛管理法》中将六西格玛(Six Sigma)定义为“一种灵活的综合性系统，通过它获取、维持并较大化商业的成功。它是由密切理解顾客需求，事实、数据和统计分析的规范使用，以及对管理、改进和业务工作流程再造的密切关注等因素唯一驱动的。”

　　 六西格玛的完美目标是达到每一百万个机会中只有3．4个缺陷、误差或错误，这个目标数字的内涵将在本节后面作详细的解释。组织可以应用六西格玛法则来设计和生产产品、帮助系统或其他客户服务过程。

　　 应用六西格玛进行质量控制的项目通常遵循称为DMAIC(读作：de-MAY-ick)的五阶段改进流程，DMAIC表示界定、度量、分析、改进和控制。DMAIC是一个基于科学和事实的，系统的闭环持续改进过程。下面对DMAIC改进过程的每一阶段作简要描述。

　　 1．界定(Define)界定问题／机会、流程和顾客需求。用于这一阶段的重要工具包括项目章程、顾客需求描述、流程图和顾客留声(VOC)文件。顾客留声文件有抱怨、民意调查、评论以及代表组织客户观点和需要的市场调查等。

　　 2．度量(Measure)界定度量范围，然后收集、汇编和呈现数据。度量是根据每个机会的缺陷来定义的，见本节后面的定义。

　　 3．分析(Analyze)细察流程细节来发现改进机会。一个工作在六西格玛项目的项目组通常称做六西格玛小组，调查和检验相关数据来证明导致质量问题的可疑根源，并证实这个问题的陈述。这个阶段所应用的一个重要的工具是本节后面所描述的鱼骨图或石川图。

　　 4．改进(1mprove)产生改善问题的解决方案和思路。较终解决方案由项目发起人来判定，六西格玛小组制定计划来小规模地测试这个解决方案，并评审小规模测试的结果来提炼该解决方案。如果需要，就在合适的地方执行这个解决方案。

　　 5．控制(Contr01)跟踪和检验所做的改进和可预测性解决方案的稳定性。本章后面所描述的质量控制图是控制阶段所使用的一个工具。

　　六西格玛质量控制如何具有独特性

　　 六西格玛法则的使用如何不同于先前的质量控制原创理论的使用?在过去的几十年里，许多人记得一些其他的原创性质量理论，如全面质量管理(TQM)和业务流程重组(BPR)等。许多六西格玛法则和工具的来源都能在先前原创理论中找到。但是，在六西格玛法则中包含许多新的思想，帮助组织提高竞争能力和收益。下面列出这些法则中的一部分：

　　 ·六西格玛的使用是全组织参与的。在一个利用六西格玛法则的组织(常称为六西格玛组织)中，CEO、高层管理及所有层次的员工都能看到使用六西格玛给组织带来的显著改善。组织常常在六西格玛法的培训上有巨大的投资，由于员工得到六西格玛法则的实践而能以较低成本生产更高质量的产品和服务，从而使这些投资得到清偿。

　　 ．六西格玛培训通常遵循“带”级制度，与空手道分级相似，在空手道不同的培训水平，学生将获得不同颜色的带。在六西格玛培训中，较低水平的培训学生获得“黄带”，通常是对在六西格玛项目中兼职的项目组成员培训2—3天；“绿带”通常需要参加2—3周的全脱产培训；“黑带”通常需要在六西格玛项目中全职工作的人员参加4～5周全脱产培训。项目经理常是“黑带”。“大师级黑带”是指担当低“带”级人们的技术来源和导师的有经验的黑带。

　　 ·成功实施六西格玛法则的组织都有能力和意愿同时采纳两个表面上看似相反的目标。詹 姆斯·科林斯(JamesCollins)和杰里·波拉斯(JerryPorras)在他们的著作《基业长青》(BuilttoLast)中将这种情况描述为“我们能够做好所有”或“双向能力”。比如，六西格玛组织相信他们既能够具有创造性又有合理性；既能重视全局又能重视细节；既能减少误差又能提高速度；既能使顾客满意又能挣大量的钱。

　　 ·对从六西格玛上获益的组织来说，六西格玛并不只是一个程序或学科。六西格玛是一种以客户为中心和为消除浪费、提高质量水平、改善各个层次的财务状况而努力的经营哲学。六西格玛组织设定高的目标，并应用DMAIC来改善流程以获得非凡的质量改善。

　　 许多组织在六西格玛的定义下做一些符合当前需要的工作，许多六西格玛法则并不是一个新的分支。六西格玛的新内容是它能够将许多不同的理论、概念和工具集成一个相关的管理过程，这个管理过程能够在全组织的基础上使用。

　　对在哪里？

　　许多组织发布了执行六西格玛法则所取得的引人注目的成果。

　　·摩托罗拉公司在20世纪80年代首先采用了六西格玛法则。它开发和执行六西格玛的原因是清楚的——留在市场中。 日本竞争者正将几家美国和欧洲的公司挤出市场。使用六西格玛给摩托罗拉提供一个简单、一致的方法来跟踪和比较顾客需求执行情况，以及满足就降低缺陷而言所渴望的质量目标。摩托罗拉主席鲍勃·高尔文(BobGalvin)提出了一个每两年产品的质量就要得到10倍的改善，或在四年内改善100倍的目标。摩托罗拉留在了市场中，并在20世纪80年代和90年代获得了卓越的成长和业绩。摩托罗拉估计，基于六西格玛的努力使他们累计节省了大约140亿美元。

　　．联合信号／霍尼韦尔是一家技术和生产公司，在20世纪90年代初期开始一些质量改进活动。到1999年，公司公布由于培训使用六西格玛法则，他们二年节省了超过60 000万美元乙六西格玛小组减少了缺陷返工费用，并应用同样的法则来设计像飞机发动机这样的新产品。他们将引擎从设计到认证的时间由42个月降低为33个月。联合信号／霍尼韦尔把I988年6％的生产增长率和创纪录的13％的边际利润率归功于六西格玛。正如公司的一位经理所说的，六西格玛‘‘改变了我们的思考方式和沟通方式。过去我们从来不谈论流程和顾客，但现在它们是我们每天交谈的一部分。’’

　　·通用电器公司(GE)用六西格玛重点达成顾客满意。通用电器的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)要求高层经理们对六西格玛变成“充满激情的狂人”。韦尔奇说， “六西格玛已经永远地改变了GE。从六西格玛黑带组到工程师、审计员、科学家；再到高级领导者中涌现出热衷于六西格玛的人们，将把这个公司带进新千年，做一个真正的六西格玛追求者，这正是这个公司现在工作的方向。”

　　六西格玛和项目管理

　　 约瑟夫·朱兰(JosephM．Juran)宣称： “所有的改进都是从一个项目到另一个项目逐步发生的，没有其他方式。”组织通过选择和管理项目来执行六西格玛。项目管理的一个重要部分是好的项目选择。

　　 这句话对六西格玛项目来说是特别的正确。潘德、纽曼和卡瓦纳做了一个非正式的民意调查，来找出在启动六西格玛项目中较重要和较常见的错误活动是什么，意见一致的答案是项目选择。“这是一个相当简单的等式：良好地选择和定义的项目等于更好、更快的结果。相反的等式也很简单：糟糕地选择和定义的项目等于延迟的结果和挫败。”

　　 组织也必须小心使用更高的质量标准。《财富》杂志近期的一篇文章阐明执行六西格玛的公司没有必要增加他们的库存量。虽然GE公司自夸在1999年由于使用六西格玛而节省了20余亿美元，但其他公司，比如惠而浦公司，就不能清楚地指出他们的投资收益。为什么所有的公司不能都从六西格玛项目上获益呢?因为如果一个组织生产的产品无人想买，那么较小化产品缺陷也无济于事。作为六西格玛的较大支持者之一，迈克尔·哈利(MikelHarry)提到，“我能从遗传上制造出六西格玛的山羊，但是，如果市场是牧马竞技表演的话，人们仍然会去买四西格玛的马。”

　　 正如第4章项目综合管理中所描述的，选择项目有好几种方法。但是，什么使一个项目成为一个可能的六西格玛项目呢?首先，必须有质量问题或者当前绩效与期望绩效间存在差距。许多项目不满足这个标准，比如，建房子、两个公司的合并或给一个新组织提供信息技术基础设施。其次，项目不应有一个清晰理解的问题。第三，解决方案不应是事先决定了的，一个优化方案不应是显而易见的。

　　 一旦一个项目被选作一个好的六西格玛候选项目，本书中提及的许多项目管理概念、工具和技术就开始起作用了。比如，六西格玛项目通常有业务案例、项目章程、需求文档、进度计划、预算等。六西格玛项目由项目组来做并有称作“勇士”的发起人。当然，六西格玛项目也有项目经理，在六西格玛组织中项目经理常称作团队领导者。换句话说，六西格玛项目只不过是项目的简单类型，它着重拥护六西格玛哲学——以客户为中心和为消除浪费、提高质量水平、改善各个层次的财务状况而努力的经营哲学。