项目需要现代的管理质量

　　摘要：这一节总结了戴明、朱兰、克劳斯比、石川、田口和费根堡姆等几位著名学者对现代质量管理所做的主要贡献。8．7．2 朱兰和高层管理参与对质量的重要性 约瑟夫·朱兰(JosephM．Juran)像戴明一样，教日本制造商如何提高生产率。

　　8．7现代质量管理

　　 现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。几位著名的学者帮助开发了下面这些阐释现代质量管理的理论、工具和技术。‘这些质量专家们的建议使得许多项目改善了质量，并给今天的六西格玛项目提供了理论基础。这一节总结了戴明、朱兰、克劳斯比、石川、田口和费根堡姆等几位著名学者对现代质量管理所做的主要贡献。

　　8．7．1 戴明及其质量管理14要点

　　 W·爱德华兹·戴明博士(Dr．W．EdwardsDeming)主要因其对日本有关质量控制方面的研究工作而闻名。第二次世界大战后，戴明博士应日本政府的邀请，到日本帮助提高生产率和质量。戴明作为一个统计学家和纽约大学的前教授，他告诉日本的制造商，高质量意味着更高的生产率和更低的成本。当日本制造的产品特别是汽车业，开始向美国的产品产生严重挑战的时候，美国工业界才认同戴明的理论。福特汽车公司采用戴明质量管理技术，使其产品质量和销售量得到了显著的提升。直到20世纪80年代，在看到日本获得的巨大成功后，美国企业争先恐后应用戴明技术，以帮助自己的工厂建立质量改进计划。戴明奖——象征着高质量组织的奖项和戴明环——戴明创造的质量改进循环(PDCA循环)：计划、实施、检查和处理，为许多人所熟知。多数早期的六西格玛法则都是基于戴明创建的PDCA模型的。戴明的质量管理14要点也同样为人熟知，它出自其著作《走出危机》，概括如下：

　　 1．树立提高产品和服务质量的坚定目标；

　　 2．采用新的质量哲学；

　　 3．停止依靠检查来获得质量；

　　 4．放弃仅依据价格决定业务往来的习惯，取而代之，通过与单个供应商合作来减小总成本；

　　 5．不断并永远改进设计、生产和服务的每个过程；

　　 6．设立职业培训；

　　 7．采用和设立领导责任；

　　 8 . 驱除畏惧心理；

　　 9．打破部门之间的壁垒；

　　 10．消除对员工的口号、训词和定额目标；

　　 11．消除对员工的数字化定额和对管理层的数字化目标；

　　 12．消除剥夺职业精神的障碍；消除年度评级或奖赏制度；

　　 13．为每个人建立富于活力的教育机制和自我改进的计划；

　　 14．使公司里的每个人都投人工作以实现转变。

　　8．7．2 朱兰和高层管理参与对质量的重要性

　　 约瑟夫·朱兰(JosephM．Juran)像戴明一样，教日本制造商如何提高生产率。后来他同样为美国公司所知晓。他在1974年写了《质量控制手册》的第1版，书中强调了高层管理参与对连续的产品质量提高的重要性。1999年，94岁高龄的朱兰出版了这本著名手册的第5版。他同样开发了“朱兰质量三部曲”：质量改进、质量规划和质量控制。朱兰强调了制造商和顾客对质量看法的不同。制造商经常关注需求一致性，但顾客关注适用性。现在，大部分有关质量的定义使用适用性概念，以强调满足明确的或隐含的需求的重要性，而不仅是满足明确的需求或规范。朱兰提出了质量改进的10个步骤：

　　 1．建立对改进需要和改进机会的意识；

　　 2．设置改进目标；

　　 3．有效组织以达到目标(建立一个质量委员会、确认问题、选择项目、委派团队及指派协调员)；

　　 4．提供培训；

　　 5．执行项目以解决问题；

　　 6．报道进展；

　　 7．给予认可；

　　 8 .传达结果；

　　 9．保持成果；

　　 10．通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。

　　8．7．3 克劳斯比和零缺陷追求

　　 菲利浦·克劳斯比(PhilipB．Crosby)在1979年写了《质量免费》一书，他以建议组织向零缺陷努力而著名。他强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对这件事的所有成本，比方说：废料、返工、失去的劳动时间和机器时间、顾客的不良印象和失去的销售额、担保成本等。克劳斯比认为很多公司过低估计了低劣质量的成本，以至于公司可以从花无数的钱来提高质量中获益。克劳斯比提出了质量改进的如下14项步骤：

　　 1．明确管理层对质量的承诺；

　　 2．建立由各个部门代表共同组成的质量改进团队；

　　 3．决定现在的和潜在的质量问题所在；

　　 4．评估质量成本和解释它作为管理工具的用途；

　　 5．唤起全体员工的质量意识及其与个人的关系；

　　 6．采取行动纠正先前几步确认的问题；

　　 7．建立零缺陷计划委员会；

　　 8．培训监督人来积极实施相关部分的质量改进计划；

　　 9．建立“零缺陷日”来让所有员工认识到已经获得改变；

　　 10．鼓励个人为自己和团队建立改进目标；

　　 11．鼓励员工向管理部门传达向改进目标努力时面临的障碍；

　　 12．认可和赏识参与质量改进者；

　　 13．建立质量委员会并定期沟通；

　　 14．把全部再做一遍来强调质量改进计划永不停息。

　　 1978年，克劳斯比又开发了质量管理过程成熟度栅格。这个栅格能用于检测一个组织对产品适用性的态度。比如，在这个栅格的第一个阶段是忽视，在这个阶段人们可能认为产品的适用性没有任何问题；较后一个阶段是智慧，在这个阶段人们已经改变了态度，所以，预防适用性缺陷成为他们日常工作流中的一部分。 ·

　　 8．7．4 石川和鱼骨图

　　 石JII馨(Kaorulshikawa)以他1972年的书《质量控制指南》而广为人知。他提出了质量圈的概念，并首先应用了鱼骨图。鱼骨图(fishbonediagrams)是将关于质量问题的抱怨追溯至负有责任的生产运作环节的图，有时又叫石川图。换句话说，它们帮助发现产生质量问题的根本原因。质量圈(qualiWcircles)是在公司一个单独部门中由非监督人和领导人组成的小组，他们自发研究如何改进部门工作的有效性。石川馨指出在日本管理者和工人全都对质量负责，而大部分美国公司将对质量的责任授权给少数职员。

　　 图8—6提供了一个鱼骨图或石川图的例子。在开篇案例中，咨询顾问ScottDaniels可能用此图来追踪使用者不能登录EIS系统的真正原因。注意到它类似于鱼的骨骼，因而得名。鱼骨图列出了可能成为问题原因的主要区域：EIS的系统硬件、用户的硬件、软件或培训。其中两个区域，用户的硬件和培训，在此图中描述得更为具体。问题的根本原因将对解决问题所采取的行为产生重大影响。如果许多用户不能进入系统是因为计算机没有足够的内存，解决的方法将是提高这些计算机的内存。如果许多用户不能进入系统是因为他们忘记了密码，那么解决起来可能就更快、更廉价。