项目执行报告和干系人管理

　　摘要：例如，表10—3显示一个期望管理矩阵，开篇案例中的项目经理Peter可以用来帮助管理关键的干系人。一些项目经理可能选择不把低优先级的问题和已经解决的小问题进行归档，从而不把它们记人日志中。

　　10。4 执行报告

　　 执行报告使干系人知晓为了达到项目的目标，该如何使用资源。工作绩效信息和测量、预测完成日期、质量控制测量、项目管理计划、被批准的变更请求和可交付成果等所有重要信息都包含在执行报告中。执行报告的两个关键输出是执行报告和预测。执行报告一般提供状态报告或进展报告。许多人交替使用这两个词，但是有些人是如下区分它们的。

　　 ●状态报告(statusreports)介绍项目在某一特定时间点上所处的状况。回忆一下三项约束的重要性。状态报告表明项目满足范围、时间和成本目标的状态。至今已经花费多少资金?完成某项任务要多长时间?工作是否如期完成?状态报告根据干系人的需要有不同的格式。

　　 ●进展报告(progressreporlts)介绍项目团队在某一特定时期内所完成的工作。许多项目要求每个项目团队成员准备一份月度进展报告，有时是每周进展报告。项目团队负责人根据从各个成员收集的信息完成统一的进展报告。在本章的后面提供了一个月度进展报告的模板范例。

　　 预测(Forecasts)是在以往信息和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间?完成项目需要多少资金?项目经理也可以使用挣值管理(见第7章项目成本管理)回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算。

　　 执行报告的另一种重要技术是状态评审会议。正如在第4章项目综合管理中，状态评审会议是一个很好的办法，它能突出一些重要项目文件提供的信息，使人们对工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。许多项目经理定期召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励员工在自己负责的项目上取得进展。同样，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，在会上，项目经理必须汇报全部状态信息。

　　 状态评审会议有时会成为不同各方之间冲突白热化的地方。因此，项目经理或更高级的高级经理应为状态评审会议制定基本规则，以控制冲突的数量，并解决潜在的问题。记住，让项目干系人一道解决执行中的问题是很重要的。

　　10．5 管理干系人

　　 项目经理必须了解和与各种各样的干系人共事。为此，项目经理应该特别忙于沟通来满足项目干系人的需求和期望。另外，项目经理需要设计一种方式来识别和解决问题。有两种重要工具可以有所帮助：期望管理矩阵和问题日志。

　　 对成功的项目进行回顾，常有不同的方法。许多研究把项目成功定义为满足项目范围、时间和成本目标。然而许多创业者把项目成功定义为使客户／发起人满意。在一次也没有修改目标情况下满足范围、时间和成本目标是非常少见的。项目发起人常按重要性对范围、时间和成本排序，并提供如何平衡这三方面的指南。这种排序以期望管理矩阵(expectationsmanagementma—trix)形式表示。它可把期望清晰化。例如，表10—3显示一个期望管理矩阵，开篇案例中的项目经理Peter可以用来帮助管理关键的干系人。这个期望管理矩阵包括两项评价成果的度量：优先级和期望值，以及与每个度量相关的指南。可以增加额外的成功度量，以满足个体项目需求，比如满足质量期望，获取特殊客户满意排名，在项目完成后满足ROI估计等。

另一个帮助管理干系人的工具是问题日志，问题(issue)是质疑或者争论，可能阻止项目成功。问题日志(issuelog)是归档和监控项目问题的解决方案的工具。表10-4给出了项目经理Peter的问题日志的一部分，用于帮助归档和监控项目解决方案。问题日志包含：问题编号、问题描述、问题对项目的影响、问题提交的日期和由谁提交、分配给谁来解决问题、问题的优先级(高、中或低)、对问题反馈的预期日期以及与问题相关的注释。项目经理可以根据需要修改问题日志的格式。尽可能快地解决问题是非常重要的，以便于项目的所有活动进行下去。不深陷于问题中也是极其重要的。一些项目经理可能选择不把低优先级的问题和已经解决的小问题进行归档，从而不把它们记人日志中。

　　 注意了解干系人的期望可以帮助供应链管理问题。如果项目经理知道优先级高的问题的成本并不像：计划的那么高，那么他(她)将知道只要有好的请求逻辑，向项目发起人申请需要的资金并不困难。未解决的问题是冲突的主要来源，导致不能满足干系人的期望。