项目风险管理的重要性

　　摘要：通过使用前述风险管理过程的成果，项目团队可以制定风险响应策略， 通常还可以对风险注册、项目管理计划以及与风险相关的合同的更新。，风险监控(riskmonitoringandcontr01)包括在整个项目生命周期中监测已识别和遗留的 风险，识别新的风险，执行风险响应计划并评估风险响应策略的有效性。

　　开篇案例

　　 CliffBranch是一个小的IT咨询公司的总经理，该公司专门从事因特网应用程序开发和提供全方位的服务支持。员工由程序员、业务分析员、数据库专家、网页设计员、项目经理等组成。公司总共有50人，并计划在下一年至少再雇10人。公司在过去的几年中业绩非常好，但近来在赢得合同方面遇到了困难。花费时间和资源对潜在客户建议书的各种邀请做出反应，正变得越来越昂贵。许多客户开始要求，在签订合同之前做些展示，甚至开发一些原型。

　　 Cliff知道，在对待风险的事情上，采取了冒进的方法，喜欢投标盈利较高的项目。在投标这些项目之前，他没有使用系统化的方法来评价各种项目所涉及的风险。他集中于获利的潜力和项目具有多大的挑战性。他的策略如今给公司带来了许多问题，因为他们在建议书准备方面投了大量的资金，却没有赢得几个合同。许多咨询师目前并没有承担项目中的工作，但工资单上却有他们的名字。为了更好地理解项目风险，Cliff和他的公司应该做些什么?Cliff是否应该调整他在决定向哪种项目投标的策略?如何调整?

　　11．1 项目风险管理的重要性

　　 项目风险管理是关于识别、分析、响应项目全生命周期内风险、较好的满足项目目标的科学与艺术。风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常常能够在通往项目较终成功的道路上取得重大的进展。风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的进度计划和成本估算有着积极的影响。风险管理有助于干系人了解项目的本质，使团队成员明确优势与劣势，并有助于集成其他项目管理知识领域。

　　 与危机管理不同，好的项目风险管理通常并不引人关注。通过危机管理可以发现妨碍项目成功的显著威胁。然后，这个危机就会被整个项目团队高度重视。解决一个危机见效显著，相对于成功的项目风险管理通常更容易获得管理层的奖励。相反，当风险管理十分有效时就会出现更少的问题，问题较少也就会更容易得以解决。对于外围观察者来说，可能很难区分究竟是风险管理还是好的运气使得新系统能顺利发展，但是项目团队应该一直明白，只有好的项目风险管理才会使得项目更好地完成。

　　 所有的行业，尤其是软件开发行业，往往忽视项目风险管理的重要性。在第8章项目质量管理中提到，Williamlbbs和YoungH．Kwak展开了一项评估项目管理成熟度的调查研究。参加调查研究的38个组织按照行业划分为4个组：工程和建筑、电信、信息系统／软件开发以及高科技制造。这些参加调查的组织回答了148个多项选择问题，评估组织在项目管理各知识领域的成熟度，比如范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等。等级分数范围从1—5，5代表较高成熟等级。表11—1给出了此次调查的结果。请注意，风险管理是唯一所有等级分数都低于3的知识领域。这项研究表明，所有公司组织应该在项目风险管理上投入更多努力，尤其是信息系统／软件开发行业，其得分较低，为2．75。”

　　 为了研究软件风险管理，KLCI研究项目团队在2001年调查了全球260个软件组织。下面是他们的一些研究发现：

　　 ●97％的参与者表示其公司开展了风险的识别和评估。

　　 ●80％识别出了作为风险管理主要效益所预料到并避免的问题。

　　 ● 70％的组织界定了软件开发过程。

　　 ●64％的组织有项目管理办公室。

　　 图11—1显示了调查对象提出的软件风险管理的主要益处。除了预料到并避免问题外，风险管理实践还可以帮助OA软件项目经理阻止突发事件，改善沟通交流，满足用户需求，减少项目进度拖延及成本超支。

　　 在改进项目风险管理之前，必须理解什么是风险。字典中的基本定义是：风险是“损失或损害的可能性”。该定义强调了常见的、与风险相关的消极方面，以及所涉及的不确定性。项目风险管理包括理解项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。 《PMBOKGuide2004》将这种类型的风险定义为负面风险。然而，导致项目中好结果的正面风险也是存在的。对于项目风险(risk)的更为一般的定义是：可能对项目目标产生负面或者正面影响的不确定性。在许多方面，负面风险管理更像是一种保险。它是为减轻潜在不利事件对项目的影响而采取的一项活动。正面的风险管理更像一种对机会的投资。风险管理是一种投资，有与之相关的成本。一个组织愿意在风险管理活动中进行的投资取决于项目的本质、项目团队的经验和两者的约束条件。在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。

　　 IT项目中有如此之多的风险，为什么一些公司还在从事这项工作?今天的许多公司之所以还在行业中摸爬滚打，是因为他们敢于承担创造大量机会的风险。许多组织在追求这些机会的长期过程中生存。IT经常是一个企业策略的关键组成部分：没有1T，许多企业可能无法生存。既然所有的项目都包含可能产生正面和负面影响的不确定性，那么，如何决定从事什么样的项目?如何在整个项目生命周期PDM中管理项目风险?

　　 一些风险专家建议，组织和个人都应努力在项目的各个方面和他们的个人生活中寻找风险和机会之间的一种平衡。这种努力去追求风险和机会平衡的思想表明，不同的组织和个人对于风险有着不同的承受力。一些组织或个人对风险有偏中性的承受力，另一些组织或个人对风险很厌恶，而还有一些组织或个人则追求风险，这三种对风险的偏好类型是风险效用理论的一部分。

　　 风险效用(riskutility)或风险承受力(risktolerance)是指从潜在回报中得到的满意度。图11—2显示了风险厌恶型、风险中性型和风险喜好型三种风险偏好之间的基本区别。y轴代表效用或者可以认为是从承担风险中得到的满意度，x轴显示潜在回报和机会的数量或者认为是处于风险中机会的货币价值。对于风险厌恶型(risk-averse)的人来说，效用以递减的速率增长。换句话说，当更多的回报或金钱处于风险中时，风险厌恶型的人或组织从风险活动中获得的满意少或对风险的承受力低。而风险喜好型(risk-seeking)的人或组织对风险有很高的承受力，当更多的回报处于风险中时，他们的满意度就会增加。一个风险喜好者喜欢更多不确定性的结果，经常愿意为冒险而付出代价。风险中性型(risk-neutral)的方法是在风险和回报之间取得平衡。

　　 项目风险管理的目标可以视为使潜在的负面风险较小化的同时，使潜在的正面风险较大化。术语“已知风险”有时用于描述项目团队已经识别和分析的风险，对于已知风险可以主动地管 理。然而，对于未知风险或者未被识别和分析的风险是无法管理的。你可以想像，好的项目经理通常会花时间识别和管理项目中的风险。风险管理涉及的六个主要过程包括：

　　 ·风险管理计划(riskmanagementplanning)针对某个项目决定如何处理和计划风险管理活动。通过检查项目范围说明书、项目管理计划、企业环境因素和组织过程评估等，项目团队可以为具体的项目讨论和分析风险管理活动，这个过程的主要成果是风险管理计划。

　　 ·风险识别(riskidentification)包括决定哪些风险可能影响项目，并将每种风险的特性形成文档。这个过程的主要成果是风险注册的启动，本章后续内容将有更详细的描述。

　　 ·风险定性分析(qualitativeriskanalysis)包括根据发生概率和影响对风险进行优先级排序。项目团队进行风险识别之后，可以使用不同的工具和技术对风险进行定级，并更新风险注册中的信息，主要成果是更新风险注册。

　　 ·风险定量分析(quantitativeriskanalysis)包括量化分析每一个风险可能对项目目标造成的影响，主要成果也是更新风险注册。

　　 ·风险响应计划(riskresponseplanning)采取应对步骤来提高几率并降低威胁性，以达到项目的各种目标。通过使用前述风险管理过程的成果，项目团队可以制定风险响应策略，通常还可以对风险注册、项目管理计划以及与风险相关的合同的更新。

　　 ·风险监控(riskmonitoringandcontr01)包括在整个项目生命周期中监测已识别和遗留的风险，识别新的风险，执行风险响应计划并评估风险响应策略的有效性。