项目的风险定性分析

　　摘要：11．5 风险定性分析 风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其大小和优先级。表11—6给出的例子介绍了使用概率／影响矩阵来评估为提高飞机可靠性所采取的不同技术的风险。

　　11．5 风险定性分析

　　 风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其大小和优先级。这一节描述使用概率／影响矩阵分析产生风险优先级列表的例子，还举例说明如何在风险定性分析中通过使用十大风险项追踪技术来反映进行项目风险的全面等级排序和趋势跟踪。较后将讨论在开展风险分析时专家评判的重要性。

　　11．5．1 使用概率／影响矩阵计算风险因子

　　 人们通常按照高、中、低来描述风险概率或结果。例如，气象学家预测，某一天下大雨的概率很高。如果那天是你举行婚礼的日子，你正在筹划一个大型的室外婚礼，那么下大雨的结果或影响就会很严重。

　　 项目经理可以对风险的概率和影响做出一个概率／影响矩阵或图表(probability／impactmatrixorchart)，在矩阵的一边或图表的轴上列出风险发生的相对概率，另一端或另一轴列出风险发生的相对影响。很多项目团队使用了这种简单技术来帮助识别需要注意的风险，并且因此而受益。为了使用这个方法，项目干系人需要首先列举他们认为可能发生的项目风险，然后对每个风险根据其发生的概率和产生的影响分别标以高、中、低。

　　 项目经理要对概率／影响矩阵进行总结，如图11—4。例如，CliffBranch和一些项目经理在开篇案例中可以各识别出三个针对公司或特定项目的正面和负面的潜在风险。然后对每个风险根据概率和影响标记以高、中、低。例如，一个项目经理可能识别出严重的市场下滑这一负面风险。她／他可能认为这个风险发生的概率很小，但是产生的影响却很大。Cliff可能将市场低迷的严重的风险的发生概率和影响都标记为中等。项目团队可以使用便笺把所有的风险标注在矩阵或图表上。作为一个团队，如果存在不同意见，他们可以组合一些常见的风险，决定这些风险在矩阵或图表中的位置。在风险和它们在概率／影响矩阵和图表中的位置确定后，项目团队需要重视落在较高发生概率和较高影响区域内的风险。例如，风险1和风险4具有较高的发生概率和较高的影响。风险6有较高的发生概率，但是影响较低。风险9有较高的发生概率，影响中等。风险12有较低的发生概率，有较高的影响。项目组需要讨论当这些风险发生时如何响应。本章后续部分将会讨论风险响应计划。

　　 通常，为负面和正面的风险各创建一个概率／影响矩阵是非常有用的，也能确保两种类型的风险被充分分析。一些项目团队还可能根据负面或正面的影响范围、时间和成本来收集关于风险概率和影响的数据。风险定性分析通常很快可以完成，因此项目团队需要决定采用何种类型的方法更适应该项目。

　　一些项目团队通过将概率的数字得分与影响的数字得分的简单相乘形成风险得分的简单数字。一种更复杂的使用概率／影响信息的方法是计算风险因子。为了量化风险概率和影响，DSMC(theDefenseSystemsManagementCollege)发展了一种计算风险因子(riskfactor)的技术——基于具体事件的发生概率和事件发生时对项目的影响，得到表征特定事件总体风险的数字。这种技术利用了表示风险发生概率和风险影响或后果的概率／影响矩阵。

　　 由于风险发生的概率是由每个项目特有的性质所决定，所以基于几个因素可以进行估计。比如，用来估计硬件或协同软件的潜在风险的因素包括不成熟技术、过于复杂的技术和开发技术的支撑基础不够充分。风险发生的影响包括退路方案的可获得性、性能不满足的后果、成本和进度估计等因素。

　　 表11—6给出的例子介绍了使用概率／影响矩阵来评估为提高飞机可靠性所采取的不同技术的风险。美国空军在20世纪80年代中期花费几百万美元资助高可靠性飞机的研究项目，来评估可以提高战斗机可靠性的可能技术。许多战斗机因为各零部件的可靠性问题和对维修保养问题而经常不适合飞行。高可靠性战斗机的研究目的就是帮助美国空军决定，什么技术能使飞机变得更加可靠和易于保养，从而减少飞机的修理时间。表11-6中的矩阵用于评估推荐技术的风险，比如开发复杂的随机计算机系统，监测和调试飞行器中的不同系统。表11—6顶端的矩阵用于给每项所推荐的技术分配失败概率(PF)，下面的矩阵用于分配失败结果(CF)值。专家根据自己的判断对每项所推荐技术的概率和结果分配一个值。例如，一位专家给采用子午线轮胎技术分配的PF值为0．1，理由是硬件已经存在，只需要简单的设计，使用多个程序和多项服务。同样地，这位专家给一个风险分配的CF值是0．9。理由是没有可接受的备选方案，要增加生命周期成本，不可能满足进度要求，并且不可能减少飞机检修时间。然后将这些值输入到一个公式中，计算出总体风险因子。风险因子定义为失败概率(PF)加上失败结果(CF)再减去这两项的乘积。”例如，一项PP是0．1和CF是0．9的技术的风险因子为0．91，或(0．1+0．9)—(0．1 X0．9)=0．91。

　　 图11—5中的例子介绍了在这项研究中，如何使用风险因子将采取推荐技术的失败概率和失败的后果用图形表现出来。该图根据失败的可能性和相应的后果，将可能的技术(图中的点)分为高、中和低风险的技术。该项研究的研究者强烈推荐美国空军应该资助低到中风险的技术，并建议不要从事高风险的技术研究。”可以看出，同仅按照高、中、低来描述风险的概率和结果相比，使用概率／影响矩阵和风险因子更加严密，并提供了更为强有力的依据。

　　11．5．2 十大风险事项跟踪

　　 十大风险事项跟踪是一种风险定性分析工具，除了可以识别风险之外，还能够在整个项目生命周期内保持风险意识。它使管理部门，或同用户一起，定期审查项目较重大的风险事项。对项目十大风险来源的状况进行汇总，从而开始审查。这种汇总包括各风险事件目前的级别、以前的级别、在一段时间内出现在列表上的次数以及自从上次审查以来解决这一风险事项所取得的进展。MicrosoftSolutionFramework(MSF)包含了一种风险管理模型，该模型能够开发和监控10大主要风险事项列表。MSF是微软管理项目的方法。它将软件设计和研发、编译和部署的各个方面组成一个项目生命周期，用来指导各种技术措施。访问微软网站可以获取更多MSF的信息(WWW．microsoft．com／msf)。

　　 表11-7是一个用在项目管理审查会议上的十大风险事项跟踪表的例子。这一特例只包括了5大负面风险事件。值得注意的是，各风险事件都是根据当前月、上个月和它在十大风险事件中出现的月份数来排序的。较后一列简要描述了解决各特定风险事项所取得的进展。你可以将正面的和负面的风险用分开的表表示，也可以合并为一张表。

　　 风险管理审查可以达到多个目的。首先，它使管理层和客户(如果包括在内)意识到妨碍或帮助项目成功的主要影响因素。其次，通过客户的参与，项目团队也许能够考虑一些减轻风险的备选方案。第三，它是一种增加项目管理团队信心的手段。具体方法是向管理部门和用户证明，团队已经意识到了重大的风险，已经适时建立了减轻策略，并正在有效地实施这些策略。

　　11。5．3 专家评判

　　 许多组织依赖专家们的直觉和以往的经验进行定性风险分析。他们会使用专家评判来代替或补充其他技术进行风险分析。例如，专家可以使用或不使用复杂的技术，比如前面所述的风险因子的计算，把风险分为高、中和低三种。

使用复杂的风险分析技术有许多缺点。例如，输出不会比输入更好，使用技术的人也许使用了非常差的假设条件。当有人试图解释各种技术背后的数学或统计时，反而把许多人搞糊涂了。因为这些缺点，所以在使用风险的定性和定量评估技术的时候加入专家的意见是很重要的。

　　 定性风险分析的主要成果是更新风险注册。风险注册中的等级栏目需要填充，风险事件的概．率／影响矩阵需要用数字或者高、中、低等级填充。也可以为风险事件添加一些额外的信息，例如需要其他额外信息才能识别的风险可以放人观察名单中。一个观察名单(watchlist)是一串较低优先级的风险，但是被认为是可能的风险。定