项目风险计划、监控及辅助软件

　　摘要：11．7 风险响应计划 风险被识别和量化之后，组织必须一项响应风险的适当计划，包括减少负面风险和增加正面风险的建议和策略。例如，为了使这个计算机教室项目获得良好的公共关系，可以让同学、家长和教师们对这个项目了解，进而感兴趣。

　　11．7 风险响应计划

　　 风险被识别和量化之后，组织必须一项响应风险的适当计划，包括减少负面风险和增加正面风险的建议和策略。

　　 应对负面风险的4项基本措施是：

　　 1．风险规避(riskavoidance)或消除具体的威胁，通常采用消除其原因的方法。当然并不是所有的风险都能消除，但具体的风险事件是可以的。例如，一个项目团队可能会决定对一个项目继续使用一种特定的硬件或软件，原因是他们知道它能发挥作用。其他产品也可以用于该项目，但团队对这些产品不熟悉，会引起巨大的风险。使用熟悉的硬件或软件就能消除这一风险。

　　 2．风险承担(riskacceptance)或接受风险发生带来的后果。例如，一个项目团队计划召开一个大型项目审查会议，如果特定会议场所得不到批准，那么他们会使用一项应急或后备计划来积极地应对风险。另一方面，他们也可能采取被动方法，接受组织提供给他们的任何会议设施。

　　 3．风险转移(risk~ansference)或将风险的结果及其管理责任转移到第三方。例如，风险转移经常用于处理财务风险问题。例如，项目团队可以为项目所需的特殊硬件购买专项保险或担保。如果硬件不起作用了，保险人必须在规定的期限内更换新的硬件。

　　 4．风险缓解(riskmitigation)或通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。在本章开始时介绍过一些建议，用于降低与IT项目常见的风险来源。其他风险缓解的例子有使用成熟的技术、招募胜任的项目人员、使用各种分析和验证技术以及从分包商那里购买维修或服务等。

　　 表11—8给出了缓解项目技术、成本和进度风险的一般策略。”注意，经常进行项目监测、使用WBS和CPM，是所有三个领域的共同策略。增加项目经理的权限是一项缓解技术和成本风险的策略，选择较具经验的项目经理被认为可以降低进度风险，改善沟通也是一项缓解风险的有效策略。

　　 应对正面风险的4项策略如下：

　　 1．风险挖掘(riskexploitation)或采取其他措施确保正面的风险发生。例如，假设Cliff的公司为附近的一所学校资助新的电脑教室。项目经理希望组织这个项目的新闻覆盖率，撰写新闻稿，或一些其他公开事件，确保项目可以产生较好的公共关系，从而为公司带来更多的商业机会。

　　 2．风险共享(risksharing)或把风险所有权分配给另外一方。同样使用上述构建新的电脑教室实例，项目经理可能会和学校校长、理事会或者教师家长会建立合作关系，从而为项目获取更好的公共关系。公司还可以和一家当地的培训公司合作，免费培训该学校的教师如何使用新的计算机教室。

　　 3．风险增强(riskenhancement)或通过识别和较大化正面风险的关键驱动因素来增大机会。例如，为了使这个计算机教室项目获得良好的公共关系，可以让同学、家长和教师们对这个项目了解，进而感兴趣。然后他们可以提供正式或非正式的项目广告，进而可以使其他组织感兴趣，为公司带来更多的商业机会。

　　 4．当项目团队不能或者选择对风险不采取任何行动时，风险承担也应用到正面风险中。例如，上面的计算机教室的项目经理可以不采取其他任何措施也能为公司带来较好的声誉。险响应计划的主要成果包括与风险相关的合同条款、项目管理计划的更新和风险注册的更新。例如，如果Cliff的公司决定就计算机教室项目培训与一个当地的培训公司合作，来共享良好社会关系的目的，那么将与那家公司签订合同。如果风险响应策略中需要额外的任务、资源或时间才能完成时，就需要更新项目管理计划和相关的计划。风险响应策略常导致WBS和项目进度的改变，所以与此相关的计划也要更新。同时，风险响应策略也通过描述风险响应、风险责任人和状态信息提供风险注册的更新信息。

　　 风险响应策略常包括残余风险和二次风险的识别，还有前面提到的应急计划和储备金。残余风险(residualrisk)是指实施风险应对措施后剩余的风险。例如，即使使用在项目中已经用过的非常稳定的硬件产品．仍旧存在着不能正常运行的风险。二次风险(secondaryrisk)是实施风险应对措施后的直接结果。比如，使用更加稳定的硬件产品可能引起外设运行异常的风险。

　　11．8 风险监控

　　 风险监控包括执行风险管理过程以应对风险事件。执行风险管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中，全部由项目团队成员执行的不间断的活动。项目风险管理并不会停留在较初的风险分析上。识别的风险也许并不真地发生，或者它们发生或损失的概率会消失。先前识别的风险也可能被确定有更大的发生概率，或更高的损失估计值。同理，在项目的进行过程中，还会识别出新的风险。新识别的风险需要和已经识别出的风险经历同样的过程。由于风险暴露的相对变动，项目团队有必要对用于风险管理的资源进行再分配。

　　 实施单独的风险管理计划包括：根据制定的里程碑监测风险、制定关于风险和风险响应的策略。如果一项策略无效，则需要改变这一策略，实施计划好的应急活动，或者当风险不存在时，将其从潜在风险列表中消除。项目团队在没有可使用的应急计划时，有时会使用权变措施(workarounds)，即对风险事件的无计划响应措施。

　　 风险再评估、风险审计、变量和趋势分析、技术性能测量、储备金分析、状态要求或定期的项目评审，比如十大风险事项追踪方法等都是实施风险监测和控制的工具和技术。这一过程的输出是请求变更、建议的纠正和预防措施、以及对风险注册、项目供应链管理计划和组织过程资产的更新，比如能对未来项目有帮助的经验教训信息。

　　11。9 使用软件辅助项目风险管理

　　 如本章前面所述，可以使用软件工具来改善各种风险管理过程。大多数组织使用软件在风险注册中创建、更新、分发信息。风险注册通常是简单的Word或者Excel文件，不过也可以是复杂的数据库。电子数据表可以帮助追踪和量化风险、准备图表和完成灵敏度分析。软件可以用来创建决策树和评估预期货币值。更复杂的风险管理软件，像蒙特卡罗模拟软件，可以帮助你创建模型，使用模拟来分析和响应各种风险。你也可以购买插件使用Excel(例如DecisioneeringCrystalBall或者Palisade@Risk)或者Project2003(例如CSSolutionsRisk+或者Palisade@Risk)来完成蒙特卡罗模拟。还有一些专门用于项目风险管理的软件包，可以访问项目管理研究所风险兴趣项目团队的网站WWW．risksig．com获取更详细的用于辅助执行项目风险管理的协同软件产品。

　　 尽管使用新的软件工具可以更容易地进行复杂的风险分析，但是项目团队还是要注意在项目风险管理中不要过度依赖这些软件。如果一个风险没有被识别，那它是无法被管理的。此时需要有经验和有智慧的人来识别这些风险。同样，也需要付出很大的努力来开发和实现好的风险响应策略。软件应该用来作为辅助好的决策使用的工具，而不是错误的替罪羊。

　　 运行良好的项目就像一个熟练的小提琴手的表演，一个奥林匹克运动员获得金牌或者一本获得普利策奖的书，表面上看几乎是不费力的。外部人员——无论是观众、顾客还是管理者——都不能观察到超级表现背后的努力。他们不能看到成年累月的训练，整理的草稿或者计划编排、管理和造成容易假象的远见。为了提高IT项目管理，项目经理们应该努力使他们的工作看起来容易，这样能影响良好运行项目的结果。

　　案例结局

　　 CliffBranch和他的两个高级助手参加一个风险管理的研讨会，与会者讨论了几种技术，如评估项目的预期货币值，蒙特卡罗模拟等。Cliff询问演讲者如何使用这些技术，才能帮助他的公司决定进行哪个项目的投标，因为对这些项目投标需要很大的投资付出，而且很可能没有任何回报。演讲者讲述了EMV的一个示例，并快速地演示了蒙特卡罗模拟程序。Cliff的数学背景不是很好，对于EMV计算的理解比较吃力。他认为这些模拟太容易让人困惑，对自己也没有太大的用途。相对于数学计算或计算机输出，他还是更多地相信他自己的直觉。

　　 这个演讲者后来意识到Cliff好像没什么收获，因此她进一步解释了查看获取项目回报概率的重要性，而不是仅盯着潜在利润。她建议使用风险中等的策略来投标，有50％的机会可中标，而不只是关注有较大回报却只有小概率中标的项目。Cliff不同意其意见，执意要投高风险的项目。他的两个经理助手现在明白了为什么公司总是面临着困难——他们的领导喜欢冒险，即使冒险会损害公司。他们不久就在竞争公司里找到了工作，而且还有其他职员也这么做了。