项目采购管理合同计划中注意的事项

　　摘要：12．5 选择卖方 一旦买方收到了建议书或者投标书，可以选择一个供应商或者决定取消这次采购。选择供应商或者卖方通常称为渠道选择，包括评审卖方的建议书或者投标书，选出较好的卖方，谈判合同以及签订合同。

　　12．3 合同计划

　　 合同计划包括准备需要让潜在卖方响应和决定合同授予的评估标准的文档。采购管理计划、合同工作说明书、自制／外购决策和项目管理计划都是这个过程的重要输入。项目团队通常使用标准表格和专家评判作为工具来帮助他们创建相关采购文档和评估标准。

　　 采购文档的两个常见的例子包括建议书邀请函(RFP)和报价邀请函(RFQ)。建议书邀请函(RequestforProposal，RFP)是用于从可能的供应商那里征求方案的文件。建议书(proposa1)是卖方准备的、可以满足买方需要的不同方案的文档。例如，一个组织想要把它的工作自动化或者为一个业务难题找到一个解决方案，它可以在建议书邀请函中写明，然后卖方能够通过建议书来反馈。供应商会建议各种各样的硬件、协同软件和网络解决方案来满足这个组织的需求。选择胜出的卖方常常取决于多个标准，不单单是较低的价钱。

　　 报价邀请函(RequestforQuote，RFQ)是用来从预期供应商那里征求报价或者投标的文件。投标(bid)也称为标书或报价，是卖方准备的文件，针对买方所清晰界定的各项条款所提供的价格文档。组织经常对涉及特定项目的请求使用RFQ。例如，如果一个公司想购买有特定功能的100台个人电脑，它可能向潜在卖方发送RFQ。一般情况下，准备RFQ没有像准备RFP要那样长的时间，做出回应也一样。选择常常是基于较低报价。

　　 写一份好的RFP是项目采购管理中的关键环节。许多人从来没有写过或者响应过RFP。为了产生一份好的RFP，专家的意见是很宝贵的。在不同的公司中有很多可用的RFP的例子，或者是从潜在的承包方或者是从政府组织那里。在发出RFP和审核建议书的时候经常涉及法律方面的需求，特别是政府项目。重要的是要咨询熟悉特定组织的合同计划过程的专家。为了保证RFP有足够的信息来作为好的建议书的基础，买方组织应当努力让自己站在卖方的立场上。你能否基于RFP中的信息开发出好的建议书?基于RFP是否能够确定详细的定价和进度信息?开发一份好的RFP．是困难的，写一份好的建议书也一样。

　　 图12—3提供了一个RFP的基本大纲和模板。一个RFP主要包括RFP的目的描述，发布该RFP的组织背景信息，对于建议的产品和／或服务的基本需求、硬件和软件环境(对于IT相关的建议书来说通常是重要的信息)、RFP过程的描述、工作和进度信息的说明书，以及可能的附件。一个简单的RFP可能有3—5页，但是一个大的、更加复杂的采购RFP可能需要几百页。在建议读物中第5个可以找到RFP的样例，例如纽约州立大学的集成图书馆管理系统RFP。附录D提供了可以在线访问的模板的信息。

　　 用于RFQ和RFP的其他术语包括投标邀请函、磋商邀请函和初步承包方响应。无论叫做什么，所有的采购文档在写的时候，都应该有利于从预期的卖方那里得到确切和完整的响应。还应该包括组织和项目的背景信息、相关的工作描述、进度、需要的响应形式的描述、评价准则、报价单和任何需要的合同条款。它们应当足够严格，以保证一致的、可比较的响应，但是又要足够灵活，从而使得卖方能够建议更好的方式来满足需求。

　　 组织较好是在发出正式的RFP或者RFQ之前，准备一些评价准则，这对组织非常重要。组织使用这些准则来给建议书分级或者打分，通常给每个标准赋以权重以表明其重要性。常用的评价准则包括技术方法(30％的权重)、管理方法(30％的权重)、过去的业绩(20％的权重)和报价(20％的权重)。准则应该是明确而客观的。例如，如果买方要求供应商的项目经理必须是一个经认证的项目管理专家(PMP)，那么采购文档就应该清楚地列出这个需求，并且在合同签订的过程中加以遵循。如果买方不遵循公平和一致的评价过程，那么失败的投标者可以诉诸法律。

　　 组织应该留心这句谚语，“买方自负”。评价建议书的时候不能仅基于建议书本身，这一点非常重要。尤其是涉及IT项目，投标人过去的业绩是评价投标的关键因素之一。RFP应当要求竞标者列出做过的其他类似的项目，并给客户提供对这些项目的参考。审核业绩记录和参考有助于降低选择到一个有糟糕历史记录的供应商的风险。供应商也应当证明对买方需求的理解、他们的技术和财务能力、对于项目的管理方法和对于交付需要的货物和服务的价格。还有至关重要的一点是要起草合同以保护买方的利益。

　　 一些IT项目还要求潜在的卖方做一个技术报告作为建议书的一部分。建议的项目经理应当领导这个潜在卖方报告组。当外部项目经理领导做建议报告的时候，组织能够与潜在的卖方从开始就建立一种联系。访问承包方的网站有助于买方对卖方的能力和管理风格有一个更好的体验。

　　12．4 邀请卖方响应

　　 在合同计划之后，采购管理的下一个过程是决定找谁来做，把适当的文档发送给潜在的卖方、获得建议书或者标书。预期的卖方在这个过程中做的工作较多，通常买方或项目没有任何成本。买方组织的职责是发布这些工作，对于大的采购，他们通常要召开投标人的会议来回答任务相关的问题。这个过程的主要输出是一个采购文档包、一个有资格的卖方清单和潜在的卖方给出的建议书或者标书。

　　 组织可以用许多不同的方式来发布外购的货物和服务。有时候，一个特定的卖方也许对于买方来说是较好的选择。在这种情况下，买方只把采购信息给这个公司。如果首选的卖方反应顺利，那么双方一起推进工作。许多组织和特定的卖方已经形成了良好的合作关系，所以愿意继续与他们合作。

　　 然而，在许多情况下，不只有一个合格的供应商能够提供货物和服务。提供信息以及从多方获得投标通常能够利用竞争性的商业环境。如前所述，海外外包增长非常快，组织可以在全球范围内寻找合适的卖方。如果推行竞争性的投标策略，买方就能够以低于预期的价格得到更好的货物和服务。

　　 投标人咨询会也称为供应商咨询会或者投标前咨询会，是在准备建议书或投标书之前与预期卖方的一次会面。这些咨询会有助于帮助每个人对买方需要的产品或服务有一个清楚；大体的理解。在某些情况下，投标人咨询会也许是通过网上直播(Webcast)或者其他通信技术召开的。买方也可以通过将采购信息张贴到网站上，同时附上对常见问题的解答。在投标人咨询会之前、之中或者之后，买方可以把对一些问题的回答作为修订写进采购文档中。

　　12．5 选择卖方

　　 一旦买方收到了建议书或者投标书，可以选择一个供应商或者决定取消这次采购。选择供应商或者卖方通常称为渠道选择，包括评审卖方的建议书或者投标书，选出较好的卖方，谈判合同以及签订合同。这通常是一个耗时、繁琐的过程，对于大型的采购更是如此。在采购过程中，一些干系人应当参与选择项目的较好供应商的过程。通常，不同的团队负责评审建议书的不同部分。技术团队、管理团队和成本团队分别着重于不同的领域。买方通常开发出一个只包含排名前3—5的供应商的候选表来减少选择的工作量。该过程的主要结果是确定的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性信息、基于选择卖方的项目请求变更，以及采购管理计划的更新。

　　 渠道选择的专家们强烈推荐买方在渠道选择的时候，使用正式的建议书评价表。图12-4给出了建议书评价表的样例，项目组可以使用它来帮助创建较好的3—5个建议书的候选表。这是在第4章项目综合管理中描述的加权评分模型的表格。某一准则的分数计算是用该准则的权重乘以建议书所得的分数。将这些分数进行合计，就得到每个建议书的总的加权分数。加权分数较高的建议书应该包含在可能的卖方清单中。专家还建议，技术准则的权重不应该比管理或者成本准则高。许多组织都有过在建议书的技术方面投入太多注意力的教训。例如，项目的成本和时间都超过了预算，因为渠道选择团队只注重了建议书的技术方面。在建议书的技术方面投入太多的注意力特别容易发生在IT项目中。但是，通常是供应商管理团队而不是技术团队使得采购成功。

　　 在列出了可能卖方的候选表后，组织通常要进一步对建议书进行详细评价。例如，对于重要的方面，如管理方法，会列出更多详细的准则。也会对如下方面给出分数：潜在的项目经理的教育背景和PMP资质，他／她的口头报告(作为评审过程的一部分，卖方不得不给出一个正式报告)，高层管理对项目的支持，以及组织的项目管理方法。如果准则和评价做得很好，基于所有的准则获得较高分数的卖方应该获得合同。

　　 在渠道选择过程中进行合同谈判是一个惯例。候选表上的卖方通常被要求给出一个较好和较终的报价(BAFO)。那些以谈判合同为生的人通常对涉及大量资金的合同进行谈判。而且，在做出较终的决定之前，买卖双方的高层经理依照惯例应当经常会面。这