项目采购中合同的管理及辅助软件

　　摘要：例如，正式的合同变更控制系统、来自买方的绩效 评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理和支持合同管理的信息 技术等。例如，多数组织使用文字处理软件来书写建议书或合同，用电子制表软件来创建建议书评价表，用数据库来跟踪供应商，用演示软件来演示采购相关的信息。

　　12．6 管理合同

　　 管理合同或者合同管理用于保证卖方的履约行为能够满足合同的要求。合同关系是一种法律关系，取决于各州和联邦的合同法律。重要的是要有合适的法律和合同专家参与合同的写作和管理。

　　 好的合同和严密的合同管理能够帮助组织避免问题。例如，Department 56公司是明尼苏达州的一个礼品公司，它于2001年3月向ArthurAndersen世界公司提出了60亿美元的诉讼。Department 56公司声称这家著名的咨询公司在管理他们的计算机系统的时候做得非常糟糕。ArthurAndersen向Department 56的领导们保证新连锁系统的成本将不会超过330万美元，但是较终的成本超出了1400万美元。ArthurAndersen声称这是对Department 56公司在5个月以前赢得不支付诉讼的报复。ArthurAndersen是在2002年3月1日向Department56支付1 100万美元的时候，提出诉讼的。两个公司都从这次采购中学到了重要的经验教训。

　　 许多项目经理几乎没有合同管理的知识。许多技术专家甚至根本不想看合同。然而，由于过去遇到的问题，许多项目经理和技术人员不理解或者不相信自己的采购部门。理想情况下，项目经理／项目组成员或者参与项目活动的用户应当积极地参与撰写和管理合同，从而使每一方都理解好的采购管理的重要性。在处理合同问题的时候，项目组也应当征求专家的建议。

　　 项目组成员必须警惕由于不理解合同而引起的潜在的法律问题。例如，许多项目涉及变更，针对合同条款这些变更必须很好地处理。由于不理解合同的规定，项目经理也许不能意识到授权承包方以附加开销做着附加的工作。因此，合同的控制是合同管理过程的重要部分。

至关重要的是，项目经理和团队成员应当关注建设性变更单。建设性变更单(constructivechangeorders)指具有实际或明显权力的人，以口头或非正式的书面形式提出的意见，可以认为与书面变更命令有同样的效力。例如，如果买方的一个项目组成员在三个月内每周都和承包方会面，以提供完成工作的指导，那么这个人就可以认为是明显的权威人士。如果他／她告诉承包方来重写已经交付并且为项目经理确认的报告的一部分，那么该行为就可以认为是一个建设性变更单，承包方就可以为附加的工作而从法律上要求买方支付。类似地，由于时间原因，明显的权威人士告诉承包方要缺席一个至关重要的评审会，那么该信息的遗漏就不是承包方的问题。

　　 下面的建议能够帮助保证充分的变更控制和好的合同管理：

　　 ●项目任何部分的变更需要被同一个人，以计划的原始部分被批准的相同方式进行评审、批准和存档。

　　 ●任何变更的评估应该包括影响分析。变更是如何影响范围、时间、成本，以及被提供的货物或者服务的质量的?必须有一个基线来理解和分析变更。

　　 ●变更必须被书面存档。项目组成员应当对所有重要的会议和电话存档。

　　 ●当采购复杂的信息系统的时候，项目经理及其团队必须密切参与以保证新的零售系统满足业务需求，并且能够工作在运行环境中。不要认为雇佣了一个著名的供应商就万事大吉了。买方组织也需要具备专业知识。

　　 ●当实际运行的时候，如果新系统没有按计划工作，是否有备份计划?

　　 ●一些工具和技术能够帮助合同管理。例如，正式的合同变更控制系统、来自买方的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理和支持合同管理的信息技术等。

　　12．7 收尾合同

　　 项目采购管理的较后过程是收尾合同或者合同收尾。合同收尾包括每个合同的完成和结算，包括未决项的解决方案。项目组应当决定是否每个合同中的工作都正确完成并符合要求。他们也应当更新记录，反映较后的结果和归档信息，以备将来使用。

　　 辅助合同收尾的两个工具包括采购审计和记录管理系统。采购审计经常在合同收尾进行，以总结在整个采购过程中的经验教训。组织应当尽量改善所有的业务过程，包括采购管理。记录管理系统提供方便地组织、查找和对采购相关文档的保存等功能。它是一个自动的系统，至少是部分自动的，这是因为与项目采购相关的信息量是非常大的。

　　 合同收尾的输出包括封闭的合同和对组织过程资产的更新。在合同完成的时候，买方组织通常提供给卖方正式的书面通知。合同本身应当包括正式验收和结束的必要条件。

　　12．8 使用软件来辅助项目采购管理

　　 许多年以来，各组织使用了多种软件来辅助项目采购管理。例如，多数组织使用文字处理软件来书写建议书或合同，用电子制表软件来创建建议书评价表，用数据库来跟踪供应商，用演示软件来演示采购相关的信息。

　　 然而直到20世纪90年代末期和21世纪初期，许多公司才开始使用更加先进的软件辅助采购管理。事实上，“电子采购”通常描述了现在以电子方式完成的各种采购功能。“采购功能已经被忽略了很多年，直到较近才被认为是至关重要的”，PricewaterhouseCoopers公司的HankAd—amany说，“采购是在高级团队之下人们要停留20—25年的位置，但是这个部门从来没有得到很多关注或者投资。这是很奇怪的一件事情，因为这些部门占用了公司总成本的70％”。

　　 现在有许多不同的网站和软件工具来辅助各种采购功能。例如，多数的大学生已经发现Web站点能够帮助他们购买书籍、机票甚至汽车。类似地，许多组织现在访问免费的基于Web的门户来购买各种东西，或者购买特殊的软件来帮助简化其采购活动。在过去的几年里，像CommerceOne、Ariba等公司已经开始在因特网上提供团体采购服务。另外一些公司，例如Oracle、SAS和Baan，已经开发了新的软件产品来帮助采购管理。传统的采购方法是非常低效和高成本的，新的电子采购服务已经被证明能够有效地减少非直接采购的成本和负担。Pricewater houseCoopers公司的HankAdamany说，“事实上，我们所调查的多数用户组织能够意识到，在因特网采购自动化系统部署的第一年内，投资回报率超过300％”。

　　 组织也能利用网络、工业出版物或者提供选择供应商建议的论坛上的信息。例如，许多组织在公司的项目管理软件上投资数百万美元。在决定使用哪个卖方的软件之前，组织使用因特网来找出由不同的供应商提供的相关产品的描述信息、价格、案例研究和当前客户信息来帮助做出采购决策。如本章前面所述，买方也能使用因特网来召开投标人咨询会，或者交流与采购相关的信息。

　　 无论使用何种信息或软件工具，组织必须将注意力放在使用信息和工具来满足项目和组织的需求上。许多非技术性问题常常包含在得到较多价值的新技术中，特别是新的电子商务采购软件。例如，组织必须经常和其他组织发展伙伴关系以及战略合作关系，从而达到节省潜在成本的目的。组织应当通过选择新的软件工具和管理与选择的供应商之间的关系来实施好的采购管理。

　　 项目采购管理中涉及的过程遵循一个清晰的逻辑顺序。然而，许多项目经理不熟悉包含在从其他组织采购货物和服务中的许多问题。如果项目要从采购货物或者服务中受益，那么项目经理及其团队必须进行好的项目采购管理。随着IT项目中外包数量的增长，项目经理需要对这个知识领域有一个基本的了解。

　　案例结局

　　 在仔细阅读与咨询师的合同后，MarieMcBride发现，她的公司有权在提前一周给出通知的情况下终止合同。她与项目团队碰头以获得他们的建议。他们仍然需要外部公司的帮助来完成操作系统转换项目。一个项目组成员有一个朋友工作在一个很有竞争力的咨询公司。该咨询公司有经验丰富的人员，同时报价也比现在的合同要便宜。Marie请该成员来帮助她，对能够承担这个项目的其他咨询公司进行研究，然后要求这些公司投标。她面试了排名前三的供应商的管理团队，并检验他们在以往相似项目中的业绩。

　　 Made与采购部门一起终止了原来的合同，与新的具有更好声誉和更低价格的咨询公司合作。这时，她确保合同包括工作说明书、特定的可交付成果和描述所提供咨询师的较低经验水平的需求。合同还规定了在一定时间范围内完成工作而提供的奖励。Marie理解了好的项目采购管理的重要性。