项目管理要有效

　　摘要：项目管理职务不同于技术或者产品管理职务 在前面的段落中，我们描述了项目综合的重要性和知识领域构成项目管理。项目经理需要对人力资源、下属和其他人(包括转包商)提供管理指导，这些人将使他们有效、适时地工作。

　　项目管理职务不同于技术或者产品管理职务

　　 在前面的段落中，我们描述了项目综合的重要性和知识领域构成项目管理。我们希望您认识到项目管理的知识和技能覆盖了广阔的领域，并且有更多的需要了解。以这个简单的原则开始：项目管理工作流所需的角色不同于技术工作所需的角色。

　　 大多数有经验的项目人员同意这个观点：较好的技术人员很少能成为较好的项目经理。为什么?因为某些原因，管理人是管理项目的较困难的方面，尤其因为较近指定的管理者的学术训练主要是在技术学科，例如工程学、计算机科学甚至是建筑管理。这些人员倾向于对事物和数字比对人更感到舒服。

　　 项目管理不是技术工作。以产品为导向的工作与以项目为导向的工作有显著的区别。以产品为导向的工作包括应用技术或者“特定领域”知识去创造产品。例如，以产品为导向的知识必定会创造计算机代码，设计电路板，挖地基，或者创造艺术作品。

　　以项目为导向的知识包括前面描述的九个知识领域。项目管理是一个综合活动。好的项目经理能避免专家的专注于技术或者数量方面(例如，工程分析或者任务预算)的倾向，取而代之的是更适应处理通过人发生的事情。

　　 大多数项目经理必须提供技术专业知识和综合专业知识。他们为了开发产品去执行项目。这里有一个技巧能够有针对性地训练项目经理。在任何特定的时间，停下来并且问自己：现在我是什么职务?项目经理的职务，技术的职务，还是其他的一些职务?人们发现如果他们在任何特殊的时间能确认他们所扮演的角色，他们就能为这个角色选择适当的行为。

　　有效的项目经理管理项目利益相关者的期望

　　 项目包括多重组织，例如，跨职能的新产品发展团队、购物商场中分担风险的不同商行合伙企业经营慈善资金等。如果因为除了每一个组织是由许多各种技能、利益、人和价值组成这一原因之外没有其他原因，这些组织在任何特定的时期都有多重目标、功能和任务。

　　 项目利益相关者是对项目或者项目产出感兴趣的个人或者组织。图1—3说明项目经理是项目利益相关者网的中心。每个项目利益相关者有不同的价值、任务和渴望，他们成为对于项目成功的定义的不同期待的基础。经验表明每个项目利益相关者将独立地评价项目绩效。例如，一个公司为了在经营中获得规模效益而决定充分地吸收一个先前独立运营的公司。

　　 经济的、政策的和社会的影响力也可能对企业是客观的，例如对专业化的公司的“外购”组织功能(如生产一张治疗桌)的工业调整。在项目中可能改变的税率和法律方面的变化会影响个人(您作为项目经理、您的老板、其他人)。如果您的国家(关键项目参与者定居的国家)对其他国家宣战，这将潜在地影响所有参与者。因此，项目成功是主观的，项目经理的一项重要任务是管理项目利益相关者的期望，我们将通过本书强调这一点。

　　 所有的项目经理都经历过处理组织似乎正在(并且经常)向其他方向移动的困难。人们合理的行动是基于他们看资料的方法。因为每个项目利益相关者都是从不同角度观察情况，每个人都会发展一组期望和行为，这将引起意见和风格的不同。项目管理在很大部分是管理人与人之间的冲突，这些冲突是内在的、复杂的组织情况。本书的第3部分将涵盖这个“软要素”，明智的观察者注意的常常是“真正的硬要素”。

　　五项重要的项目群管理功能路径图

　　 项目管理需要许多不同的管理活动。这对想办法去适应自己是有所帮助的。考虑一个项目经理的困境，如下所述。

　　我是一个与四五个人一起工作的项目经理。我们的项目是重新设计一块硬件，我们可作出任何可能的改进，然后制成5~10个凸版照相系统。我们的客户没有为我们项目的完成详细致命任何时间限制或者较终期限。他们唯一的期待是我们在每个日历都恩那个取得一些成果。但客户的要求是必定有时间限制的。

　　我的问题是，我似乎不能激励我的员工以更快的进度工作。我试图给他们中的每个人单独地设定目标，我试图让他们设定他们自己的目标，我试图为要完成的工作地详细部分甚至较后期限，但是什么事情也没有进展。我试图与他们一起工作并帮助做他们的工作。他们总是游游荡荡，就像一家完成了自己那部分工作一样。

　　项目经理应该怎样应对困境?图1—4给出了一些简单的指示，能够帮助任何项目经理开始他们的工作。我们也建议考虑下列五项功能，如图1，5所示。这个图形暗示这五项功能是相互联系和相互依赖的。如果项目是简单而直接的，这些功能可能将发生。

　　(1)定义。项目不会在终点失败，它们失败在起点。我们的项目经理需要为项目发展一些期望和界限。项目经理需要开始提问并且为产品绩效和期望为交付日期和成本确定需求。好的项目目标是明确的、可衡量的、达成共识的、现实的和受时间约束的(sMART)。项目定义也包括为投资项目的合理性而解释清楚项目管理的合理性。

　　 (2)计划。项目经理和团队需要为计划项目检查他们的策略。这包括评估资源需求、时间、预算等。项目成员也应该确定他们将如何组织他们自己去符合客户的需要和控制组织内(发起人)的需要。

　　 (3)领导。项目经理需要对人力资源、下属和其他人(包括转包商)提供管理指导，这些人将使他们有效、适时地工作。

　　 (4)控制。项目经理需要测量绩效以找出在时间上进度与计划有何差异，并随时准备矫正行为。控制活动经常引起项目目标的重新定义。

　　 (5)完成。项目经理需要确定产品范围符合组织的产品需求和交付要求(例如文档和经验教训)。它们失败在起点。

　　 本章建立了几个基本原则，包括项目和项目管理的定义。当您继续阅读本书时，您可能会发现自己经常会回来参照许多建立在第1章的框架概念。如果您正在开始一个项目——或者已经在项目中，那么您将会发现，您可以轻松地使用目录来帮助您确定“适时”知识和您需要的指示。