项目要和产品相连1

　　摘要：本章将帮助您理解 产品生命期与项目生命期之间的关系，并且给您提供其他一些重要的知识， 这些矢。当一架飞机从洛杉矶飞向火奴鲁鲁时，航班全体航员遵守航程计划，这个航程计划描述了他们将遵守的计划进程(这是基线)。

　　客户和他们的产品要求是项目成功的决定因素之一。本章将帮助您理解产品生命期与项目生命期之间的关系，并且给您提供其他一些重要的知识，这些知识将帮助您从上一个项目到下一个项目有个良好的开端。

　　 成功的项目经理可以很好地管理期望。项目期望一般在项目的早期就确立，并根据需求、需要、要求、请求和其他事情逐步进行调整。好的项目经理能够持续不断地管理项目利益相关者的期望。在本章中，为确立和管理项目的目标和期望，我们将描述几个重要的原则和规则。

　　 项目战略排列

　　 回顾第1章，项目是项目组合的一部分。组织如果总是能很好地完成项目，那么它也能 将项目看做组织投资很好地管理它的资产组合。项目并不仅仅只是 比经营费用更好。使运作费用较小化，也是使组织达到目标的重要手段。高级管理层在成功的项目管理中扮演重要的角色。第一，高级管理层有受托责任去精明地用组织资金去进行投资，因此，它结合它的战略意图完成项目。由于所有的组织都只有有限的资源，在不同的时期，管理层将明智地选择项目以使创造的价值达到较优化。大多数组织将发现，在他们的投资中更好地选择项目会得到更大的回报。第二，高级管理层认识到必须培育和支持项目。较创新的和危险的项目通常是较脆弱的，因为人们不愿意将他们的自己的名字与失败的项目，或保守和传统的投资项目相联系。第三，高级管理层重新优化项目，或者改变边界和目标，因为组织的环境是动态的，事物在变化。项目经理通过提供更多的供高级管理层做出决定的资料，来支持高级管理层。项目组合的管理目标包括以下几个方面。

　　 ·使资源同项目的数量相匹配——这样组织既不会使资源分摊得过于稀薄，也不会失去机会。

　　 ·为创造价值、平衡预算和战略变化而设置并同相关人员沟通优先权。

　　 ·为扩大项目方向问题和管理项目方向变化设置和互相交流进展。

　　 ．设置和互相交流完成标准，包括停止项目的标准。

　　 ·有选择地使用外部资源，例如顾问、承包人、供应商和合伙人。

　　 项目是为完成价值增值的组织目标而使用有限的组织资源进行的投资。这确实是本章和全书着呢个较重要的点之一。当管理层批准项目时，项目即开始。批准意味着一个或者更多负责的管理者做出决定，并将这个决定与组织中其他成员进行交流。

　　 好的一方面是，组织(尤其是大型的和管理更好的组织)在项目组合管理与项目管理方面不断成长。坏的一方面是，还有许多组织不了解项目定义和项目管理的基础，并且对组织绩效存在的风险方面缺乏理解。

　　 好的项目经理和项目团队成员能够明白项目和组织目标的关系。普通的项目经理和团队只是简单地顺从和“接受命令”。如果您可以尽可能早地思考得出结论，并将商业案例文档化，您就能帮助您自己和您的组织努力了解在所有的项目组合中您的项目所处的位置。不幸的是，一些组织延迟或者取消项目太迟，这种行为会浪费资源并且阻止组织开拓机会。如果您的项目有失败的商业案例，准备劝告停止以使组织能够为其他项目重新调配资源。这可帮助您的组织做出更好的决策。

　　项目生命期和产品生命期

　　 对于定义项目来说，项目生命期和产品生命期是重要的概念。一般地，事物的开始到结束构成一个生命期。产品生命期是从产品概念产生到产品结束的时间间隔。项目生命期是产品生命期的一部分，包括从项目开始(也称项目授权)到项目收尾(或者终止)的时间间隔。图2—1说明了产品生命期和符合项目生命期的位置。理解这些生命期以及它们之间的关系能帮助您更好地定义项目的开始和完成。另外，您将会更好地理解人们如何测量产品和项目绩效。

　　产品生命期开始于一个想法，结束于产品的回收。让我们以一个协同软件产品为例。一个软件公司的销售代表在访问一个大公司的人力资源部时，发现了一个新需求，需要一个为雇员跟踪他们对养老金的贡献的新方法。这个产品从这个时候就算开始了，如果证明它能提供价值，它可能(或者没有可能)享有长期的需求。较后，这种产品技术变成过时的产品，并且公司决定不再支持这个产品。这标志着那个产品生命的结束，以及其生命期PLM的结束。

　　 组织能够在产品生命期的任何点试运行一个项目，如图2—2中的例子所示。因此，项目生命期是产品生命期的一小部分。此外，一个单一的产品生命期能包含多个项目生命期。与产品生命期相比，项目生命期有更多限定的开始和结束点。

　　 除图2—2之外，这里有更多的一些例子进一步给出证据，任何特定的产品生命期都能够合并许多项目类型。产品发展包括崭新的内在电话系统的安装、受规章限制的顺从程序、适合于重新颁布的法规、一个新的公司网站或者一个广告活动。产品生命期管理可以是一个去更改信用卡软件以便只有较后的少数手指印在交易纸片上(一种提高)的项目，或者办公室重新整顿(一个目前容量的修改)这个项目。

　　 项目生命期由不同的阶段组成，阶段是生产不同结果的活动的集合。通常项目连续地完成阶段，被称为项目生命期瀑布模型，如图2—3所示。它之所以被称为瀑布模型是因为通常在它“转变成瀑布”流向下一阶段之前项目完成一个项目阶段。典型的瀑布模型通常有4—6个阶段。一些项目由组织批准生命期(为了控制和连贯性的目的)。其他的组织给项目经理权力去给项目定义专门的阶段，这些阶段是基于项目经理所期望的控制间隔尺度水平的。

　　 注意在计划阶段的末端标注基线。基线是项目计划投入的极点——集合了第1章中所描述的所有几个项目管理知识领域。当项目经理宣布计划已经完整了，这就意味着项目团队要理解它的需求、做出权衡分析，并准备提交计划要素。也就是说，基线是被核准的项目计划。

　　 确定基线的目的是为项目控制建立一系列对比点。例如，我们使用飞机航行作为一个项目，航班全体航员作为项目团队。当一架飞机从洛杉矶飞向火奴鲁鲁时，航班全体航员遵守航程计划，这个航程计划描述了他们将遵守的计划进程(这是基线)。这里目标是清晰的：到达火奴鲁鲁。在航行中，全体航员测量飞机的位置，记录和报告变化。航班全体航员应用判断去公布那些变化并采取纠正行为保持航行方向。如果全体航员没有做出航行线路的纠正，飞机将在太平洋的中间降落。显然，那是不可取的。基线的概念对项目管理很重要，并且我们将在全书中强调这一点。

　　 从项目生命期的观点，项目计划活动的目标之一是建立实用的项目模型。项目的三重约束(在第3章中描述)是使交付时间、成本和项目绩效方面的权衡概念化和合法化的一个工具。

　　 好的组织用“双合同”方法启动项目。他们通常称第一个合同为一封目的信，通过这份合同，管理层给项目经理和项目团队提供充足的时间和资源为项目发展进度计划和估算，这通常包括风险分析。第二个合同是被批准的项目计划，工作的范围、成本、时间和风险有“基线”。这个基线是项目从 “计划您的工作”到“执行您的计划”的转变的点。基线构成针对已经被批准工作的另一个管理机会。双合同方法的好处在于速度和效率。因为很难发展好的初始估算，它有益于让项目团队在较早的时间就去理解需求和确认它的计划假设。这克服了一些机能障碍，这发生在人们将自己和其他人放在完美估算的不切实际的标准上。一个机能障碍行为是，人们将完全地逃避项目或者将他们的焦点限制在令他们个人舒适的区域。另一个机能障碍是一些人将花费大量的时间去尝试得到完美的估算。较后，考虑到讥讽和怀疑常常在组织文化中蔓延。双合同系统倾向于为项目而促进更多的“所有权’’和有责任的行为。

　　 较后，如果我们不指出瀑布模型的一些严重的局限性，我们将是不负责任的。关于瀑布模型的一个主要的抱怨是，它强调信息和活动的连续过程，因而它是“缓慢的”。这方面的抱怨具有实践的基础：组织倾向于准确地采用和使用着重强调产品质量、连贯性和会计学的项目生命期。换句话说，瀑布项目生命期倾向于加强官僚化机构在速度和灵活性的代价方面的控制。许多组织面临的特定的竞争环境，都需要利用更动态的和更以速度为基础的项目生命期。