项目控制的基本原则1

　　摘要：常见的问题是，项目团队没有为度量进度、范围、资源、风险及类似项目内容制定恰当的、具体的基准。按照基准度量绩效并确定偏差 项目状态是与“您计划在哪”相比，“您现在在哪”的一张“快照”。

　　控制是管理的基本职能。本章描述了适用于项目的控制的基本原则。这些包括状态监控、评估、预测、沟通和纠正措施。我们还将讨论同时监控多个项目的项目管理活动。

　　 在第2章，我们将一个项目与从洛杉矶到檀香山的飞行进行了类比。机组人员首先制定一个飞行计划，详细说明所计划的路线。在此类比中，飞行计划就是项目的基准，因为它为项目控制建立了一系列参照点。在飞行中，机组人员测量飞机的方位，记录并汇报偏差。飞行员对这些偏差进行评估，采取纠正措施进行调整，以确保飞机在预定时间到达目的地。控制的目的是根据目标度量进度，评估实现目标所需工作的范围，然后采取必要的措施。这样，您就将项目控制在规定的轨道上了。控制是管理的重要职能，我们将之总结为：BMAC，许多人将其记为“bigMAC。该缩写代表基准(baseline)、度量(measure)、评估(assess)、纠正措施(correctiveaction)。

　　 在本章中，我们将项目控制描述为以下五种实践的运用。

　　 ·针对工作进度、资源、费用等制定基准。

　　 ·制定绩效度量方法，包括沟通计划。

　　 ·按照基准度量绩效，以数值的形式而非百分比的形式确定偏差。

　　 ·先对状态进行评估，然后考虑其他因素，进行预测。

　　 ·针对偏差实施纠正措施。

　　制定基准

　　 正如我们在前面的章节所提到的，综合项目计划是项目团队打算如何实现目标的表述。计划的一个重要结果是制定项目基准，这通常包括工作分解结构(wBS)、标明工作分解结构每个元素的网络图以及对每项活动成本的估计。常见的问题是，项目团队没有为度量进度、范围、资源、风险及类似项目内容制定恰当的、具体的基准。

　　 人们常常把执行过程中明显的偏差归责于估计。然而估计是很难的，正如常话所说的“那是历史”。一旦您有了一个基准，您就需要做较大的努力来保持该基准。如果您要改变基准计划，那么您可以仔细阅读第20章。

　　制定项目计划以及文档形式的项目计划是项目控制的一个重要基础。一个好的项目计划是团队自主管理工作的一种手段。与基准的偏离表明需要采取纠正措施。

　　制定绩效度量法

　　作为项目控制职能中计划的一部分，项目团队应该确定汇报的频率以及汇报的方式。回答这个问题：“谁需要知道什么?”报告可以是对工作任务和其他因素的总结或详述。如果项目组织是一个工业公司，很多人可能需要项目报告，如图17—1所示。

　　 项目的前15％非常关键，您需要早早地进行监控。报告许多因素的状态数据，包括完成工作的质量、资源支出以及它们与基准的偏差。由于关心项目的许多人都希望收到报告，因而存在一种倾向，即试图把一份报告发给许多人。这种做法是错误的，因为高层管理者需要总结性的状态信息和预测，而中层管理者需要关于项目运作细节的更具体且具有针对性的信息。报告应当十分简洁，并要考虑接收者的需求。

　　应该鼓励使用图片、演示和模型，尤其高科技B2B项目或者大部分工作的地理分布较远的项目。对于没有密切参与项目的人来说，他们很难对项目的状态、预期结果甚至项目的构想有直观的了解。对他们而言，有形的描绘、图片等是目前为止较适合的报告方式。考虑利用组织的传真、电视和网络会议，使相距遥远的工作场所用三维显示的方式建立模型或将设计信息可视化。

　　按照基准度量绩效并确定偏差

　　 项目状态是与“您计划在哪”相比，“您现在在哪”的一张“快照”。状态偏差时实际绩效与基准之间的差距。它是某个报告日期为止的状态，而非整个项目的状态。

　　状态较好以正的或负的偏差来报告。例如，1星期15 000美元的负偏差意味着，到报告日期为止，项目落后基准进度一个星期并且超支15 000美元。避免使用“完成的百分比”来概括整个项目，例如，说“项目完成了60%”实际上没有告诉您任何信息。

　　 好的项目绩效管理方法首先并且主要基于所完成的工作，而不是花费的金钱或时间。当任务很简单时，如在一块钢板上钻100个孔，就很容易度量任务完成的百分比。(即使在这种情况下，也不能保证较后一个孔不会毁掉整个钢板，从而使整个任务从头再来。

　　由于当今许多项目都是知识性项目，很难对工作进行实际度量，你必须对完成的工作进行猜测。为什么?人们在进行估计时，对所得出数据的准确性是过于自信的。一般来说，人们对完成的百分比高估了约1／3：如果他们说完成了50~／6，很可能只完成了任务的20%。

　　 如图17-2所示的进度情况，在项目的中期，有很长一段时间里都没有计划的任务完成。因此，没有可利用的检查点，从而给实际状态留下了很大的不确定性。这表明了将项目拆分成许多小任务的另一个原因，因为这样会减小进度状态的不确定性。

　　度量状态较保守的方法是0~100％标准，只有那些所有工作都做完的任务才被认为是完成的。如果WBS将项目分为许多小任务，管理者就可以单独考察每一个任务，并确定它们是否已经完成。使用0~100呢标准，无论到目前为止投入了多少精力，直到没有了其他的任务，才算完成。一个任务如果报告说80%、90％或99％完成，都不被认为是完成的。只有当报告(口头的或书面的）保证活动已经完成，项目经理才接受任务完成。这种检查任务进程的双重方法大大简化了项目经理的工作。

　　此外，还有其他度量进程的方法。例如，50%—50%标准是在任务开始和结束时各占50%。许多项目经理已经在生产无形产品的项目中成功地使用了该方法。当然也有其他得到广泛应用的度量标准，如20％—80％标准，在任务开始时度量20％而在任务结束时度量80％。在一个好的项目绩效管理方法中，完成百分比报告不应基于时间消耗或预算支出的数量(或者两者的平均)。

　　WBS工具对项目控制非常重要。任务授权文档(见图6-4)可以增加任务经理和项目经理签字的位置，以表明他们一致同意任务已经圆满完成(见图17-3)。使用许多小任务，而不是几个大任务，可以大大减小整个项目状态的不确定性。

　　寻找简捷、明了的度量方式会很有帮助的。图17-4是一种报告进度偏离计划的方法。定期标出距完成剩余的天数，任何相对于“无延误”线(以45度角画出)的偏离都表示有延误(水平线表示无进展)。图17—4在“无延误”线的上方有另外一条线，表示很小的延误，而这可能是合理的。另外一个简单的方法是设计一个带日历的时钟，用来计算比计划完成时间落后的情况。

　　 项目经理不能完全依赖于报告状态的文件。首先，报告可能由于各种原因而缺乏准确性，例如，如果使用计算机协同系统，可能存在错误的日期输入或者延期输入。另外，写报告的人倾向于无根据的乐观。项目工作人员通常都认为，一个提前的任务便是将近完成了。事实上，任务只有在真正完成时才是完成的。因此，多数认为报告会表明任务已经完成了80%或90%，暗示只需要再花费已用时间的很少一部分就可以了。

　　在第19章，我们描述了挣现值管理方法。许多组织发现这是进行项目控制的一个有力工具。