项目管理的基本原则2

　　摘要：对于计划中的一个重要采购活动，如果任何人都没有获得批准，对项目经理而言，就意味着任务可能偏离了计划。在修改过的计划里，包括到目前为止的劳动付出，附件的光学和机械设计已经花了大约2400小时，比较初计划多了1 800小时。

　　预测

　　一旦确定了当前的状态(基准与实际之间的偏差)，您就可以对实际的结果进行预测。状态是与计划相比项目进展如何的“快照”。预测是基于当前的进展以及其他因素(如突出的风险或问题)而对未来的估计。我们通常以逐渐累积的状态作为预测项目完成百分比的基础。

　　进行预测时，您应当首先考虑成本和进度偏差。偏差是一次性事件还是系统性事件?一次性事件可能是项目早期的一种合理假设，而系统性假设则适用于项目中期。

　　例如，假设您有一个为期8个月、预算成本为80 000美元的项目。在您进行了两个月的时候(到第2个月月底为止)，发现您只完成了一个月的工作，实际成本为40000美元。

　　成本偏差为-20000美元，意味着您比原计划成本超了20000美元。如果这是一次性的超支，那么您预测的较终完成成本为100000美元。如果这是系统性问题，预测的较终结束成本则为160000美元。

　　您可以对进度使用相似的推理。如果这是项目的一次性延期，项目总的持续时间为9个月，延期一个月。然而，如果这是系统性问题，预测的持续时间为16个月。应对这个问题的其他方法见第18章。

　　项目绩效管理方法非常重要，因为它们为管理行为提供指导。它们将实际完成所用的成本与计划成本进行对比。因此，有助于确定结束时是否会存在超支或节支，并对结束日期进行预测。

　　现在，由项目管理团队来考虑纠正措施。例如，如果时间是更重要的因素，可以考虑通过投入更多的资源来加速进度，实际上，是将时间与成本进行了交换。我们将在下一部分讨论纠正措施。

　　纠正措施

　　 纠正措施可以包括保留资源或自由支配职权。当项目经理使用这些控制措施时，要确保项目工作人员请求使用这些资源或职权，从而提供了可见度。举例来说，项目经理可以要求任何超过1 000美元的支出必须经过他的同意。或者，项目经理可以要求任何的预支必须有他的签名。这种控制超出了项目计划，因为它们使得项目工作人员在执行每个项目活动或任务的时候都要寻求项目经理的批准。对于计划中的一个重要采购活动，如果任何人都没有获得批准，对项目经理而言，就意味着任务可能偏离了计划。

　　 对于前面的例子，一个大项目的所有决定并不是全部必须要通过经理批准的。项目会因为他没有时间审查无数待批的文档而陷入困境。这种方法的一个有效变通是坚持独立检查以及质量控制批准，或者坚持将测试数据作为验证进度的手段。例如，您可以坚持每个子系统的测试必须由其他相关子系统的工作人员来 控制可以告诉您是否批准通过。

　　 另一种方法是信任执行某项具体任务的人。这是例外管理的一种形式，您希望人们只向您汇报某些问题，如“政治”问题，或者是绩效、进度或预算的偏离。如果那个人能够做到三件事：①识别出与计划的偏离；②并意识到必须及时向项目经理汇报这些偏离；③清晰的汇报这些问题。那么这种方法是很有效的。由于这三个前提条件很少能够满足，所以通常不应该使用这种控制工具。

　　 对项目经理来说，一个更好的方法是检查由项目团队及支持团队直接控制的工作。这种控制基于Y假设理论（在第15章中讨论过），即项目工作人员都努力做好工作(这种意图经常会成为自我实现的预兆)。这种检查通常可以通过阅读报告和进行项目评审来实现。

　　多个项目

　　 您可能同时负责几个相关的项目。在这种大项目管理中，您可能有多个项目经理或任务经理向您汇报，所以您不能亲自参加所有的任务评审以及考察所有必要的细节。在这种情况下，您必须得到某种形式的总结信息，说明您所负责的几个项目(或许多任务)的状态。

　　当您不能亲自处理细节问题的时候，您必须评估那些为您总结信息的人的能力和意图。在20世纪90年代初，(美国)国防部长，作为较终负责许多大型开发项目的人，由于对舰载强击机项目的状态向国会做了错误的报告，而不得不向国会(之前他曾是国会议员)道歉。他没有从其诸多的助手那里得到有关项目状态(延迟和超支)的完整或准确的报告，于是其中一些人后来辞职或被重新安置，而项目则被取消了。在这个案例中，管理多个项目的优势(您可以平衡成功和失败，也可以灵活地在不同项目之间调配资源)被劣势(依赖于总结性信息，同时处理许多问题，并且对一个特定的项目只能投入有限的时间)压倒了。

　　无论何时，您应当尽可能地亲自参加不同的项目评审。假设有三个项目向您汇报，每个项目由另外一个项目经理负责，每月评审一次。您可以轮流参加每个项目的评审。这样，您每三个月参加每个项目的评审各一次。如果您负责的某个项目比其他项目更重要，要更经常地参加这个项目的评审(比如，如果不是每月的话，就隔月一次）。

　　计算机软件

　　项目控制的基础不是协同软件，而是人力和沟通。不要认为计算机产生的数据就是正确的。具有讽刺性的是，软件增加了详细资料的重量，并且可能增加了复杂性。

　　项目经理不能微观管理和害怕。他需要建立一种关注重要事件的方法，并且确保项目团队的支持。大多数项目参与人员具有非常自然的渴望，即尽量避免考虑那些管理和综合的细节，而是把时间花在更舒服和“有趣”的领域。

　　图17—5显示了如何重新计划图7—18中的案例项目，使之监管起来更容易些。在该图中，原来为期较长(分别为60天和55天)的两个关键路径任务(C和E)被分割为三个较短的子任务。