项目计划要洞察需求，界定范围

　　摘要：一个完整的项目计划应考虑的方面何谓项目规划过程 当项目立项启动之后，通常要对项目进行详细规划。其中，编制计划的约束、假定、依赖关系、问题解决流程、决策流程、变更处理流程、审查流程等方面，很多项目经理较易遗漏，应引起重视。

　　一个完整的项目计划应考虑的方面

　　何谓项目规划过程

　　 当项目立项启动之后，通常要对项目进行详细规划。项目规划过程就是定义项目范围并使之完善，识别发生于项目中的各项活动并为之安排进度，进而制订项目所涉各方面的管理计划的过程。

　　 中国有一句古话：凡事预则立，不预则废。这个“预”，就是做计划。古人虽然早就这么说了，但是，真正按照计划来实施，却是做得较弱的。尽管国人的宏观思维和混沌思维锤炼得相当不错，但要大家把想法变成微观、明晰的行动计划，可能就有些困难了。搞什么计划？计划有什么用？船到桥头自然直，见机行事嘛!所以，当我们听到有人调侃某些领导(其实非领导人士也是如此)“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”时，就会心一笑。不少人还会嘲笑老外：真笨，编了那么一大堆计划书，累死累活也没见啥功效，我没有写一个字，不也照样做到这一步了吗？

　　 “真笨”的老外是怎样做计划的呢？我们不妨以项目计划为例，看看老外认为一个项目计划应该包含什么?更进一步，我们不妨反思一下，为什么要这样做计划?这样做，真的很笨吗？

　　整体项目计划应考虑的方面

　　 项目计划是一种用来确定项目执行方式和项目监控方式，并经过批准的正式文件。那么，一个完整的项目计划应该涵盖哪些内容呢?至少应涵盖或考虑到八个方面的内容：工作范围、进度安排、成本估算、质量准则、人员配备、沟通模式、风险预测、采购安排。

　　上述八个方面整合起来，就形成了项目的整体管理计划框架。此外，还应考虑各个管理过程的实施水平，所采用的方法、工具与技术，过程之间的依赖关系和相互作用，重要的依据和成果，项目审查与绩效测量方式，变更处理流程以及多阶段项目的处理方法。

　　 图3－1是我在项目实践中经常使用的一个实用模板。其中，编制计划的约束、假定、依赖关系、问题解决流程、决策流程、变更处理流程、审查流程等方面，很多项目经理较易遗漏，应引起重视。另外要注意，不同行业应有其不同的内容和侧重点，对于模板的实际运用，应该善于进行改造。

　　有效洞察客户需求，善于界定工作范围

　　需求、基准和除外

　　 项目工作范围的定义，或者说，项目投资方、客户或项目较终用户的需求分析，是项目范围管理的首要步骤，也是将项目启动过程中的项目范围框架说明书变成可操作的项目范围说明书的一个实质性步骤。

　　 项目投资方或客户的业务请求，往往是一种定性的、边界模糊的想法或主意。需求分析就是要用项目的语言、专业的语言和技术的语言，把这种模糊的要求界定清楚，成为可供项目执行的工作描述和清晰的项目范围定义。

　　 需求包括基准和除外：基准是项目必须完成的工作底线，它直接导致项目结果即交付物(或称可交付成果)的产生；除外是容易混淆的、本项目或本阶段不予实施的内容。

　　 搞清楚要提交的工作结果固然重要，但有时明确不予实施的内容或许更重要也更难。管理实践告诉我们，从客户角度出发，从干系人的利益着手，而不是拘泥于自己的得失，是破解需求分析难题的明智做法。

　　 范围定义的具体手段有以下几种：

　　 ·产品分析：通过分析产品的功能、价值等因素，明确项目交付物的具体特征。

　　 ·专家判断：借助行业专家的智慧，完成范围定义。

　　 ·不同方案识别：寻找既有方法之外的有价值、有创新的方案。

　　 ·干系人利益分析：研究与项目有相关利益的人的想法和期望。

　　 在运用上述这些方法时，从技巧上我们应该注意如下问题：

　　 ·产品研发项目的交付物描述，可以通过产品分解、功能分析等手段加以解决；新产品开发决策及营销项目，价值工程是重要手段，另外，像零售系统集成、工程项目等，也都离不开系统分析。

　　 ·每个领域都有技术专家和管理专家。除了公司外部的行业专家，手下的工程师也可能是专家，也许还得来全不费功夫，要注意妥善利用。

　　 ·有了成功的方案或经验，不等于不需要寻求与以往不同的新方案，如果对我们前面阐述的项目本质要素有了深刻理解，则不难明白此说法的内涵。要发现与以往不同的方案，创造力和创新思维不可或缺，比如头脑风暴、横向思维等，在后面有关项目经理的创造能力章节里，将有进一步探讨。

　　 ·干系人是指与项目相关的、存在利益关系的人员，比如客户、管理层、员工、供应商等，每个人的期望不一样，需要平衡。不能量化的期望，比如客户满意度，通常很难成功满足，因此要通过沟通对相关需求加以量化、达成谅解，以免项目后期发生扯皮问题。

　　需求分析应该提哪些问题

　　 做需求分析时，如何提问本身就是一门学问。我们建议提出和征询如下问题，有助于快速辨识和甄别客户需求：

　　 ·什么是现在必须做的?什么是将来要做的?

　　 ·利益相关者是谁?

　　 ·成本是多少?费用计划是如何制订的?

　　 ·产品如何推向市场?销售渠道策略是什么？

　　 ·用户是如何订货的?生产周期持续多久？

　　 ·有无类似项目正在开发或运营中?开发过程如何？

　　 ·隐含着什么样的维护或保修要求？

　　 ·现有的基础设施是否支持项目?需要什么样的外部支持？

　　 ·项目的成功是如何定义的?

　　 我们用新产品开发项目的需求分析来说明问题。

　　新产品开发(NPD)的前期工作，是一种典型的市场营销项目。下表的化妆品新品开发案例，描述了这类项目的市场需求分析和项目范围定义要点。

　　案例研讨

　　通用汽车CRM的需求分析及其系统实施

　　 上海通用汽车的业务需求背景是这样的：中美各投资50％共15．2亿美元合资组建，有冲压、车身、油漆、总装、动力五大车间。生产以客户为中心：模块化设计，多车型共线，根据客户需求柔性化生产。公司采用以客户为中心的营销方式：1.拉近生产和消费者距离，形成厂商一特许经销商一客户扁平化的市场链；2.销售商只拿佣金，不搞批发，运费和库存费由通用负责；3.单层次市场拉动式销售、顾问式销售；4.上海通用在全国设有76家授权销售中心、62家特约维修中心，覆盖全国除西藏和青海以及台、港、澳地区以外的所有地区。

　　 上海通用汽车当前存在的业务瓶颈是：

　　 ·原呼叫中心性能低下：运行一年，即显脆弱；如拨800，咨询可以，要维修还得另拨电话。

　　 ·渠道扁平化不适应症：原三级代理减弱，由通用统一定价；经销商涉及售前、售中、售后，发现管理跟不上。

　　 ·信息孤岛：生产信息在工厂，客户信息在销售商，维护信息在维修商，且互不相连。车子一卖，数据全无，有无维修、何处维修，谁也不知。

　　 ·通用的CRM(客户关系管理)全球化战略在中国推进不力。

　　 在这种形势下，上海通用汽车选用美国Siebel的CRM产品，并请IBM来实施该系统。IBM的解决方案是“统一规划、分步实施”，并按如下四个步骤予以实施：

　　 1．集中管理客户协同信息：动态信息比购买信息更重要，销售人员的变化不影响客户的基础。

　　 2．细分客户：分析客户满意度、忠诚度、利润贡献度，为客户提供个性化服务。

　　 3．提高协同工作效率：客户服务中心、大客户代表、零售商、维修站互相协作，共同面向客户。

　　 4．拓展渠道：为客户提供新的接触联系通道。

　　 职业化的IBM项目团队经过艰辛努力，按照准确的需求分析制订计划，成功完成项目，并达成如下实施结果：实行车辆SGM身份证号，联结车型、配置等个性化客户需求；CRM与柔性制造系统接口，自动安排车辆生产计划，完成装配、质检等任务；订购、生产、销售、维修数据动态共享，形成公司宝贵的数据库。