企业管理与信息技术分析1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

006 企业管理与信息技术
    在讲解实施ERP规范流程之前，要特别强调“业务管理”同“信息技术”的关系。管理和技术“脱轨”问题，十多年前就已呼唤人们注意纠正，但至今仍然会在方方面面顽强地表现出来，这是推广信息化的大害，必须纠正。
    早在1995年的北京计算机展览会上，美国CA公司的创始人王嘉廉先生在报告中就大声疾呼，“业务管理”和“IT技术”好比两段轨道，必须对接，否则，火车开过来是会脱轨出人命的。火车越提速，危险性就越大。如果仔细阅读第005节提到的闻沫先生的文章，其中就有相当多的篇幅是在谈论管理与技术的脱轨问题。
    在讲解课程第二个主题之前，先谈三个问题，作为这个主题的“引子”：
    ●首先摆正管理同信息化的关系，弄清楚上ERP的正确动力是什么。
    ●接下去介绍为什么要遵循《知理·知己·知彼·知用》这样的规范流程。
    ●较后谈一下“一把手工程”的标志和上ERP的基础条件。
007 工欲善其事必先利其器
    我们做任何一件事情，如果作业的数量、质量和处理速度等方面的要求是手工做不到的，就要借助某种工具来完成。即所谓“工欲善其事，必先利其器”。
    以裁纸为例，如果想在电话机旁放一些纸片作来电记录，没有什么特殊要求，只要把一张大纸折一下，用手撕成几张小片就行了。但如果要把一张2寸半身像贴在证件上，就不能靠手撕了，要用到剪刀。如果要裁一张大一点的相片，就会用到一把铁尺和一把小刀在玻璃上划齐。如果相片很多，就要用一个带坐标定位的裁纸板。如果要装订数量更多的文件，就要用到一台电动裁纸机。如果是大量印书，就要一台自动化裁纸生产线。
    推行企业信息化同选用裁纸工具是一样的道理，信息化要做手工管理做不到的事情。
008 为什么要实施ERP
    “事”就是做事，如同“业务管理”；“器”就是工具，如同“信息化应用系统”，业务的复杂性、质量和时间决定应该选用哪种工具。同理，不同的业务模式和经营规模决定了信息化的广度和深度。
    不少企业的管理高层把信息化当成是技术部门的事，或者是信息中心(计算中心)的事，这是一个极其普遍的“通病”，是极其错误和有害的。人们习惯把这种通病称之为“管理与技术脱轨”或“业务与技术两张皮”。
    联想在实施ERP的过程中就有过这样的体会。据介绍，联想在实施之初确实曾一度陷入困境，但柳传志总裁在1999年3月份的一次干部会议上将项目组由汀部门牵头改为由业务部门牵头，将项目一下子“从泥泞中拔了出来”。
    上ERP会遇到各种问题，项目由谁牵头是个大原则。有个企业任命总工程师为ERP的项目经理，当实施顾问同他研究业务流程时，得到的回答是： “我只抓技术，业务不由我管”。这个项目虽然看上去也是“老总”在抓，但是“老总”却不能负责。
    把实施ERP当成一个单纯的IT技术项目，还是一项深化管理改革的项目，对ERP能否取得实效有决定性的影响。相当多的企业在这个问题上至今还是含糊不清的。ERP系统毕竟是要由各级管理人员来应用的。 “脱轨”这个通病不治理好，信息化肯定搞不好。
    时至今日，人们的认识已经有了很大的变化，2006年2月的《IT经理世界》有这样一段话： “……中国CIO们比以往任何时候都清楚，先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与业务流程和产品创新进行有机的融合。”我们期望有更多的CEO和CIO能有这样的认识。
    我们必须认识到，ERP既不是软件，也不是管理软件的代名词，更不是包治百病的灵丹妙药。它只能解决它能解决的问题。企业信息化的内容很多，企业管理要解决的问题也是千差万别的，要对症下药。要想成功实施ERP系统，必须遵照符合客观规律的流程，这就是为什么强调要遵照《知理·知己·知彼·知用》流程的原因。
    《知理·知己·知彼·知用》流程的原则，不仅是针对ERP系统，对任何信息化应用系统都可以参照。
009 做手工管理做不到的事
    企业建立信息化管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作，而是要信息化管理系统做手工管理做不到的事。就像前面举的裁纸的例子，让工具或机器来模仿手工撕纸，那是毫无意义的。作为信息化管理系统，ERP要做手工管理做不到的事。但是，它与设备和工具还不完全相同，它是一种有“理念”的工具。
    本课程之所以用“信息化管理”而不用“管理信息化”，主要是与“手工管理”的叫法相对应；用信息化技术与手段来管理和传统手工管理是两种性质完全不同的管理模式。这里“管理”是名词而不是动词。
    哪些方面是信息化具有的特色，而且是手工管理做不到的呢?通俗地讲，可以归纳为6个字，即法、通、快、细、准、强。
    (1)所谓“法”，就是规范管理流程，管理从人治转变到法治。
    在手工管理模式下，企业虽然会有一些规章制度，但其条文有粗有细，字里行间总有空子可钻。同样的工作，不同的人来处理，可以有不同的方式，可以因人而异，也可以变通或通融。这种情况不但出了问题难以追查责任，也不利于考核业绩。
    信息化系统的流程，是规范化的流程，有要求共同遵守的业务规则，一旦设定，就必须遵照执行。这里千万不要误解流程和规则是僵化的，流程只是在一定的时期内是“固化”的，必要时，可以通过一定的合法手续修改。但修改之后，又必须人人遵照执行，在不断完善的基础上继续“固化”。对不规范的操作，系统会自动拒绝运行，对流程起到监控的作用。
    僵化的木乃伊不能复活，但固化的物质还可以熔化重塑。“重塑熔解的固化物质”，也就是满足企业个性化和流程重组的需求。所谓“僵化的ERP”，只能说明某个ERP产品所借助的开发技术不能适应流程变化的需要，是ERP产品的技术平台落后，而不是ERP系统本身的问题。不能把ERP系统和ERP产品(软件)混为一谈。
    一些企业在管理上有一些所谓的“潜规则”，也就是拿不到台面上来的商业行为。对“潜规则”中不合法的部分应当废除，对不规范的部分要逐步规范。这也就是人们经常说的“从不规范管理到规范化管理是一场深刻的管理革命”的原因所在。一个企业真正想提高在全球市场环境下的竞争力，深化改革的障碍是一道必须逾越的鸿沟，不能用叶公好龙的心态对待ERP的规范化管理。
    对这个“法”的问题，还要多说几句。
    美国发生安然和运通等公司制造虚假财务报告后，给股市造成了混乱，使股民蒙受损失。为了避免类似事件再次发生，2002年，以两位议员名字命名制定了萨班斯法案(Sar·banesOxleyAct，SOX)，或称“上市公司会计改革与投资者保护法案”，在美国上市的公司必须遵守。不少ERP软件供应商花费了大量投资，使己的产品符合这个法令的要求，并促使ERP产品在许多方面更体现法治的特点，例如：
    ——法案要求快速报告，成为开发“实时企业”的动力；
    ——法案要求提供流程及其控制记录，不仅看结果，还要看过程，已经超出了一般对财务报告的要求；
    ——法案要求CEO和CFO亲自确认公司的财务结果，促使企业高层管理更加关注形成财务报告的流程；
    ——传统ERP的内部控制功能，将转移至法律要求的范畴。
    到2006年上半年，我国大约有近50多家公司在美国上市，他们都将遵守SOX法案；凡是在美国使用的ERP系统，也必须体现SOX法案的要求。尽管较近美国国内反映SOX过于严厉，可能会做一些修正，但绝不是否定SOX。
    在我国于2007年1月1日起在上市公司范围内施行的《企业会计准则》中，对会计信息质量提出了更高的要求，这也体现了信息化管理的“法治”特点。
    2005年初夏，在一次课堂上，有学员提问说：“我们老总要求信息化系统能够做两笔账，ERP能做到吗?”B2B软件需要有一定的灵活性，但是灵活不等于不守法，从这个提问就能看出我国的管理素质同发达国家之间的差距。对这种现象，e-works博客的一位叫真挚的网友说得很深刻： “一些企业主只看到少纳些税占到的便宜，却看不到管理混乱造成的损失远远大于他所得到的‘便宜’。”
    (2)所谓“通”，就是信息畅通，实时共享。
    就企业内部来讲，要打破部门之间的屏障；就供需链来讲，要打破企业之间的隔阂。在规范信息、规范信息流程的基础上，也就是“法”这个特点的基础上，运用网络通信技术，实现信息