业务流程与信息集成3

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

025 信息集成条件下的库存台账
    让我们以库存台账为例，体验一下信息集成与手工管理的区别。
    手工管理下的库存台账，就像一本收支账簿，只能人工记录入库、出库和结余的数量，以及发生日期和物料的来源去向，它是静态的。
    在信息集成的条件下，库存台账的信息完全是动态的，而且是实时的。运行了物料需求计划(MRP)，可以得到当前和未来预期库存变化的信息。一旦签订了一笔销售定单并录入系统，即使还没有提货出库，库存台账也会立即自动地把这个定单上的定货量从成品库存记录中的“现有量”栏目中扣除，转记在“已分配量”栏中。同样，如果有生产定单下达，它要用的原材料，也会在原材料库存记录中，实时自动地划到“已分配量”栏目，同时减少了“现有量(可用量)”。
    反过来，如果有一笔生产或采购定单已经下达，在未来某个时刻可以完工入库，系统会自动把这笔数量显示在库存台账的“计划接受量”栏目里，从而提高了管理的预见性。
    “已分配量”和“计划接受量”两栏是动态信息，手工管理是无法实现的。请参考第038和045节的投影片画面上各个时段的库存信息。
    这就是信息集成的效果，有了“已分配量”的信息，可以避免出现“一个姑娘许配给两个婆家”的误会。有了“计划接受量”的信息，可以避免重复生产或重复采购，减少管理混乱。有时企业会因为不掌握已经下达的采购定单情况，在有急需时甚至用空运紧急调用，无谓地增加成本，又造成了多余库存积压。
    下面让我们再用报表中数据的变化，进一步形象地说明信息集成下的库存台账。
026 信息集成下的库存台账变化
    这里用简化的报表来进一步说明信息集成的作用。
    库存台账显示，在12月初，库里有120件存货。10日，广州有一笔定单，需要50件，经过代码为XZl0销售员核准确认，录入系统后，库存台账立即自动从120件中扣除50件，记入“已分配量”栏目，“现有量”(可用量)剩下70件。15日，哈尔滨有一笔定单需要90件，销售员XW20发现库存量70件已不能满足，需要立即安排生产。如果没有这样的动态信息，后一位销售员一定会以为库里还有120件存货，如果接下定单向客户承诺，就会失信。生产混乱的源头也往往是销售业务造成的。
    如果在20日，将要生产装配出100件(计划接受量)，经过代码为JW24的计划员确认，虽然暂时还没有入库，但是系统会在“计划接受量”栏目中显示。这时，哈尔滨的销售员通过远程查询看到这个信息，就可以很有把握地同客户签单了。
    一张销售定单签订录入系统后，还会在其他相关的子系统实时地显示出必要的数据。例如，主生产计划子系统、应收账款子系统等，不再需要传递纸质的报表，迅速便捷。人们常说信息化的“无纸化办公”，并不是说一点纸张也不用，而是指不再有手工抄写的纸张，所有的数据都进入系统，由系统处理。计算机还是要打印报表的，而且用的是专用的压敏打印纸，成本可能会更高些，但信息化可以避免差错，提高效率，不一定加大开支。
027 管理信息集成的条件
    实现信息集成要有一定的条件。其中较基本的两条是：信息必须规范，信息的流程必须规范。没有这两条，就做不到信息集成。
    企业的管理人员如果具备了ERP基础知识，在没有实施ERP之前，就能够注意信息和流程的规范化，为信息化打好坚实的基础。不少企业实施ERP的周期很长，就是在数据信息和流程的规范化上花了很多补课的时间。这也是为什么我们强调应当把ERP知识作为企业管理必修课的缘故。在本课程的第三部分会介绍信息规范的内容。
    信息规范通常指数据的名称、代码和定义必须明确、一致，看起来似乎比较容易做到，但是，从不规范到规范，要统—各个业务部门的传统习惯做法，也会遇到“以谁为准”的争议，往往互不相让。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，造成数据的流失或不完整。假如销售经理可以随意打白条，同意发送给某个客户40台彩电，白条上的信息没有录入系统。过后，货物发给谁了，货款收回没有，都说不清了。许多管理混乱的现象，根源都出自流程不规范。
    信息流程规范化取决于业务流程的规范化，是信息公开、透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提，实现起来比第一个条件“信息规范”的难度更大。从不规范管理到规范化管理实质上是一场深刻的管理革命，也是实施ERP系统过程中“一把手工程”必须关注的重点。
028 规范化的业务流程举例
    我们可以用一个规范化的采购作业流程来举例说明，如图4所示。

    采购什么，采购多少，什么时候采购，这都是由运行物料需求计划(MRP)确定的。它可使盲目采购造成居高不下的库存降下来，把积压的资金释放出来，以加快资金周转，缓解资金紧缺的困境。
    知道该买什么以后，为了保证企业的产品质量，只能向那些经过认证的供应商采购。如果系统里没有建立这些经过认证的供应商文档，系统会显示“没有这个供应商”，采购作业将无法进行。“哪家回扣多就买哪家的”等为照顾关系不惜牺牲企业整体利益的现象被杜绝了。企业产品的质量从进货源头得到了保证，ISO 9000的要求完全由ERP系统来把关，监控业务规则的执行。
    每位采购员都有代码，事先设定了权限，规定了责权范围内采购物料的种类、数量和金额额度。如果超出权限规定，系统会按照流程设定的要求进行审批程序，可以是一级或多级审批，每一级审批人也有代码，有严格和明确规定的权限。于是，物料超量存储、预算超支的现象不再出现了，资金可以得到合理的使用。
    在财务部门付款前，系统会自动进行多方面核对。例如，到厂的货物是不是要定购的物料，是否在规定的交货日期到货，到货数量是否为定货数量，是否百分之百合格，发票金额同报价是否一致，等等。只有在所有数据都由零售系统核对无误的情况下，才能执行付款作业，从而避免了不良资金支出。这些工作靠手工来做效率是非常低的，而且容易出错。
    如果有不合格的货物，还可以设置不同的处理流程，或是退款，或是限期补齐，或是返修，等等，在什么情况下采用哪一种处理方法，取决于明确的业务规则。
    到此，流程还没有终结，还需要对供应商进行评价，通过系统存储的历史信息得到供应商管理历次的业绩表现，不合格的供应商将被淘汰出局，优秀的供应商将被重新组合，使供应链管理得到不断优化，实现强强联合。
    这样一个采购流程仅仅是企业全流程中的一个子流程，画面中采购流程的“始”是上游计划流程的“终”。采购流程的“终”又是下游库存和生产流程的“始”。此外，还要同财务的预算编制流程和应付款流程集成起来。可以看出，业务流程有“先导”和“后续”之分，它们之间的关系是相互依存、相互作的。既不是以谁为中心，也不是“相互独立”。所有的业务流程都必须是规范化的，而只有实现流程的整体优化，才能带来大幅的增值效益。
    业务流程不是绝对一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的。在这个例子中，除MRP运算得出的需求外，可以增设“手工添加”程序(如客户要求在成套产品之外，附加一定数量的易损件作为备件)。在同时有几个供应来源时，可以增设“询价比价”的程序，经过评议选择较合适的供应商。流程必须适应管理的需要。业务流程既是规范的，又是灵活的，灵活寓于规范之中。流程可以进行合理调整，但一旦完成调整，又是规范的。因此，我们对流程的规范化必须有正确的理解：规范化不等于僵化。