影响流程的一些要素分析

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3。影响流程的要素
一些企业的流程管理仅仅停留在画流程图上(见图1—9)。

    要知道，流程管理不是对流程图的管理，仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的。我们来看一个详细案例：
案例
    C公司流程管理的困惑
    C公司所在的集团是国内有名的制造企业集团，令人担心的是，C公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，C公司光新产品开发就有一大本厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化新产品开发流程，但是情况仍然不见好转，甚至连主要竞争对手都赶不上了。尤其是新产品的市场表现，可以用“高不上去，低不下来”这8个字来描述：
    1． “高不上去”是指价格上不去，较贵的产品也就刚刚达到国际企业的中端产品的价格；
    2． “低不下来”是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来想通过低价打压别人的产品变成了成本比对手还高；
    3．新产品利润比老产品低，不同型号产品利润没有差别；
    4．产能冲突、市场反应慢。
    在C公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行调研分析，发现了几个有趣的现象：
    其一，流程是多了还是少了?
    咨询顾问与运营管理部的张先生进行了多次交流，张先生一直强调：“我们C公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多。”但是与企划、研发、销售的人交流时，他们提出的观点是：“C公司的流程不是太多了，而是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地带。”
    其二，流程没有问题，是其他部门的执行出了问题。
    在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发、生产、销售等部门都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，其他部门没有很好地执行流程。
    企划部说：“新产品表现不力，研发部和销售部要负主要责任，企划部已经设计出了很好的方案，但是研发部一两年都做不出来，而销售部老是更改产品的定位，造成新老产品定位模糊，以致自己不同系列的产品在内斗。”
    研发部说：“关键的原因有两个：第一是研发部门人员太少，企划部、销售部也没有提供有价值的市场信息来指导研发；第二是在产品设计的初期，邀请生产部、销售部的人来进行评审，他们都不认真负责，也不提出修改意见，只说非常好，但是一旦产品快要上市了，他们就不断反映问题，把责任都推给研发部。
    生产部说：“生产部两头受气，研发部老是说生产部不能有效实现自己的优秀设计，销售部又说成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发部和销售部总是不断提商要求，简直没办法生产。”
    销售部说：“新产品没几个好卖，低端产品的成本比同行的售价还要高(虽然质量好，但是消费者感觉不到差异，更看不到差异的价值)，高端产品既达不到国际公司的技术水平又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年地快速提高，还是老产品比较保险一点。”
    工作流程图已经有了，C公司还借鉴了国外同行的经验，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢?
    经过仔细分析，顾问发现了一个深藏的症结：新产品开发流程涉及的5个部门存在5种差异化非常大的思维(见图1—10)。

    我们发现，从部门的角度来看，每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，但是整个新产品却不是成功的。
    企划成功+研发成功+生产成功+销售成功不等于新品成功不等于公司成功
    问题在哪里呢?对于新产品来说，各个部门定义的成功标准是不一样的。
    企划部：成功的新产品是引领生活时尚、引领技术理念的产品。
    研发部：成功的新产品一定要有技术创新。
    生产部：什么是成功的新产品?成功的新产品不是由生产部门决定的，而是设计部在设计时就已经决定了的。
    销售部：成功的新产品必须是销售量大的产品，低价格产品的质量必须要比竞争对手的好，创新的产品必须要在外观和技术指标上比竞争对手的好。
    公司总部：能够树立公司品牌形象的产品都是成功的新产品。
    在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自认为的标准，只是部门内部的默认标准，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功也只是他们认为的泛泛概念，也没有让流程上相关部门知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核只考核销售部门，其他部门的部门目标没有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售部的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象”，而是单纯地考察新产品的销量和利润率。
    进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在C公司，并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更没有人来宣传这种开发策略。有的人认为C公司就不应该进行大量原创开发，不需要引入新的技术，有人却认为，现在到了提升公司品牌的时候了，产品必须要从原来的以中低端为主的格局逐步上升到以中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，新产品衡量标准的不清晰可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，C公司的产品战略到底是什么?
    从这个案例我们可以清楚地看到，对于C公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，甚至也有日本先进同行的“形似”，但没有关键的“神似”：各部门没有面向流程较终产出的一致理念，没有流程上具体执行和具体决策的统一指导思想，在流程的指导思想下的考核指标不严密(关于流程的绩效指标的问题，我们将在后续的章节中阐述)。
    和C公司有类似情况的估计不止一家企业，我们建议这类电子商务企业(有流程文件的基础、期待流程真正见效)，在梳理流程、流程描述、形成流程图文件的时候，不能仅仅停留在把业务现状画成图的层面上，而是要实现对流程一定程度的优化，尤其要建立跨部门、跨岗位分工与协作的理念和共识。我们要透过流程图看到本质：真正见效的流程描述，是按照组织的战略或者经营目标的要求，找到业务活动、“活动—职务”的对应、“职务一职务”关系的较佳安排，这种安排提倡的是，打破“科层制”中部门之间的壁垒，建立“以客户为导向”的思维方式，建立“以流程较终产出为导向”的行为方式。
    下面我们分析一下不同的组织结构对流程管理的影响：
    其一，科层制与流程管理
    科层制组织结构兴起于19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，特点是企业内部按职能(如生产部、销售部、开发部等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
    从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润串下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。科层制有一个重要特点就是，中层经理人员的很多工作都与“游说”相关，即中层经理人员把自己的大部分时间和精力放在游说高层主管与建立人际关系网这类非生产活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层的决策。美国经济学家米格兰和罗伯兹把这类成本归纳为“影响力成本”，这些游说都是不“增值”的工作。
    外部环境的变化导致了不少的企业纷纷转向M型组织结构，同时由于科层制带来的跨部门协同的问题，使得流程管理理念开始流行起来。从某种意义上来说，大部分企业流程管理的主要目的都是为了克服科层制带来的问题。
    其二，事业部制与流程管理
事业部型组织结构，又称M型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务，按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业