端到端工作流程的分类与表述

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

7 端到端的流程的分类与表述
端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户(含内部客户)、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。通俗来说，端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看待组织内部流程的大流转，而不是盯着眼皮底下的芝麻绿豆大的事儿。因此，端到端的流程也就是以供应商、客户(含内部客户)、市场、政府、机构及企业所有利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。
因输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类，即核心流程、辅助流程和管理流程(见图2—3)。

    当然，这个模型只是参考，对于不同的公司来说，核心流程、辅助流程和管理流程的分类不一定与上面完全一样，尤其要注意的是，端到端的流程不能教条化，不是说企业写个大的流程文件，就算完成了端到端的流程。对于企业来说，重要的是多考虑现实：企业本身的业务，需要把哪些端到端的事情管理起来。
   比如，采购部内部各岗位之间需要联动管理吗?为什么?有什么价值?迫切吗?为什么有紧迫感呢?
    集团采购、分支机构采购需要联动管理吗?当前的管理水平达到了吗?时机合适吗?
    需要把采购、研发、销售联动起来吗?当前的管理水平达到了吗?时机合适吗?有什么价值呢?迫切吗?为什么有紧迫感呢?
和供应商管理之间的跨企业流程需要如何加强呢?这个采购流程是否需要一直延伸到客户甚至客户的客户呢?当前的管理水平达到了吗?时机合适吗?有什么价值呢?迫切吗?为什么有紧迫感呢?
    因此，流程如何实现端到端管理，较终取决于电子商务企业的实际业务改进的实实在在的需求，切不可为了端到端的流程来谈端到端的流程。
    以华为为例，华为的集成供应链管理、集成产品开发是端到端的流程，华为为什么制定这些流程?因为华为的紧迫感、内在需求到了这一步。华为较初是借助低成本参与竞争，但是当华为开始国际化的时候，仅靠低制造成本是远远不够的，高效的物流体系和创新的产品体系更是关键所在，所以，华为花精力对这两个流程用三年多时间进行优化提高。而且，随着国际化的进一步发展，以前华为面向国内市场的IPD，ISC的端到端的流程又需要再次架构，因为华为有了新的紧迫感、新的内在需求。
那么，端到端的流程怎样才算浮现出来了呢?有一个简单的检测办法，那就是流程浮现工作完成后，企业的高层是否都能回答出：“本企业当前要把哪几个关键链条管理起来?这几个链条叫什么?起点从哪个部门开始、终点到哪个部门结束?管理难点是什么?’
    能回答上述问题的企业为数不多，比较常见的情况是，企业有零散的文件、对流程片断的管理，但没有端到端的流程的文件，没有端到端的流程的意识和管理办法．企业的这种零散文件、对流程片断的认识，笔者称其为“工作项”，即不是真正意义的流程，只是部门内的工作碎片。
那么，纷乱庞杂的工作项怎样合并成一个端到端的流程、归纳成一张企业工作流程总图呢?这里常用的是价值链的方法，即依据由企业自身业务特点得到的价值链。
    具体在表述端到端的流程的时候，SIPOC图是一个非常好的展现形式(见图2--4)。其名字来自5个单词的首字母：
    1．供应商(supplier)：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体：
    2．输人物(input)：供应商提供的东西，
    3．流程(process)：使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值：
    4．输出物(output)：流程的较终产品；
    5．顾客(customer)：接受输出物的人、群体或流程。