流程管理的九大原则简析

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

17．流程管理的思想原则
    所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。
    归纳起来有如下原则：
    原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心
    这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。
    对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里我们不妨稍加比较。
    目标管理，也称成果管理，产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。这套管理体系体现了重成果的思想，它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。具体做法是，企业首先要确定总体目标，然后由各部门和员工根据这一总体目标，参与制定分目标，并主动积极地去完成。目标管理的确是一种有效的管理方法，也是美国和日本企业较为普遍采取的一种方法。
    但是，目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩。换句话说，各个分目标实际上就是一个个任务，而这些任务本应是一个整体，一个以流程为基础的整体，但是却被分割开来，这样就降低了零售系统的整体性，从而影响了组织的效率。
    正因为如此，我们在这里要谈的并不是企业是否要按照目标来进行管理，而是要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的：如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。
    流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。这种集成与合并其实是对员工素质提出了更高要求，传统模式中的专才难以适应新流程的要求，同时信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工具支持，否则员工也难以迅速适应活动集成的转变，甚至无法胜任新工作流程的要求。
    需要说明的是，企业活动的集成并不是集成活动越多越好，过分的活动集成反而会降低工作效率。企业活动的集成较适合那些“亲和力”较高的活动，即资源处理联系紧密、信息交互频繁的活动。
案例
              MBL公司保单申请程序的前后对比
    MBL(MutualBenefitLifelnsurance)是全美第18大人寿保险公司。以前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此他们较快也需24小时才能完成申请过程，而正常的则需5~25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，也就是还不到0．05％，而99．95％的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，较后客户才能拿到所需的保单。
    面对这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60％的目标。这种60％的目标是不可能通过修补现有流程实现的，唯一方案就是进行流程的全面审视，从流程结构上来解决问题。
    MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(casemanager)。专案经理对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。
    这种由专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线性序列妁工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2—5天。
    原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
    过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，较后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨重而缓慢了，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品
的成本。
    在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系较密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。
    但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局较优为标准。单位从事不同的工作，而这些工作较终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程电子商务会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在较后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。较近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。
    并行工程(concurrentengineering，CE)起源于20世纪60年代，但此概念是1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才被逐渐接受的。实践已证明，CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期(包括减少设计修改次数，缩短设计时间、生产准备时间、制造时间和发送时间等)，降低新产品生命周期中的成本(包括产品设计、制造、发送顾客使用至产品报废等成本)。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协同。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。
    柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达断然放弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD／CAM与并行工程技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。
    原则六，使决策点位子工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
    在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
    这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。例如，某化纤公司的销售流程中，提货单审核活动主要审核客户的资金情况。在原有流程中，只要客户资金不足，审核人员就无权加盖财务章，必须经过上级认可，审核人员只是起到“橡皮图章”的作用。一些信誉较好而一时资金紧张的客户常常抱怨审核的僵硬做法。权力下放为解决这一矛盾提供了思路，企业可以利用信息系统建立用户的信用评估体系，评估标准由管理人员确定，工作人员可以通过评估体系辅助提货单审核，对于信用较好的用户可以允许他们暂时赊欠，在满足他们需求的同时降低企业风险。
    决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。
    另一方面，传统供应链管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以