项目实施中药正确处理用户需求

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    为什么管理软件的实施过程中需要项目管理?一个重要原因就是用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，不进行有效控制的话，项目边界会出现较大的变更，会导致项目实施人员无所适从，项目验收结项时间越来越不受控。在实施管理软件项目中，如何面对和处理来自用户的需求变更是一项非常棘手但也非常重要的问题，所有项目经理都需要不断提高这方面的控制能力。
    第一节处理用户需求需要知道的三件事·
    用户提出的需求很少有不合理的，但往往是用户提出的实现办法并不能真正解决问题。
    用户提出的需求很少有不能解决的，但往往是软件公司在现有资源情况下无法快速响应和服务。
    用户提出的需求往往有简单的解决方法，如果答案很复杂，往往不是正解。
    第二节如何分析用户的需求
    实施过程鲜有一帆风顺的，对于现有产品，用户提出不满，提出这样那样的问题是常有的事。用户提出需求的方式往往表现为强烈需要一个功能，这个时候有的项目经理可能开始考虑这个功能是否合理，是否容易实现，并以此为基础和用户展开谈判。
    一个有经验的项目经理这个时候首先应该思考用户为什么有这个需求，不要光看需求的功能描述。首先应该考虑的是：用户这个需求的本来面目是什么?有时用户的需求是提出者自己加工过的，比如用户认为开发某个功能可以实现业务要求，但实际上可能不是那么简单。因此，项目经理必须把用户需求对应要解决的业务问题还原，然后再站在全局的高度考虑用户到底要解决的是什么问题。
    还原了业务问题后，项目经理可能会发现用户提出的需求往往是管理上的漏洞造成的，技术手段并不能解决业务问题，属于不合理的需求。这个时候项目经理并不能轻易拒绝用户的需求，而是要和用户一起推导，直到用户发现自己提出的方案并不能从根本上解决问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但会收回自己的想法，还会建立对项目经理分析能力的认可。
    国内企业的现状是很多用户其实并不清楚了解自己的需求，而是需要项目经理去引导。这种懵懵懂懂的用户数量远大于清醒地知道自己需求的用户数量。要引导用户的需求，不是要信口开河，或者搞经验主义，而是要多花点时间去了解客户的流程，看他们到底有哪些需要，看怎样才能结合协同软件来让客户企业运行得更流畅，看怎样才能解决企业的问题。把这些业务了解透彻了，就能站在用户角度和管理软件高度提出合理又让人信服的解决方案。
    如果用户需求是很合理的，首先应该考虑供应链管理系统是否有现成的解决方案?很多软件在长期发展中还是积累了很强的能力，而实施人员未必能够了解软件的全面能力，这个时候要抱定一个原则：把现有产品功能用尽!
    要想把现有产品功能用尽，往往需要创造性发挥，调动一切可以利用的工具和自己的产品整合，包括操作顺序的变动。如果想到可以解决问题的办法，要立即与用户实时交流、验证。很多时候用户是非常通情达理的，只要你能给他一条路，他就会去走。即使这条路现在很艰难，用户的忍受能力也会超出我们的想象。如果我们能够在未来版本中持续改善，还有可能获得极好的口碑。
    如果用户提出的需求非常到位，确实指出了我们系统中的不足，切中我们产品的软肋时，切记：关键问题不要绕，一定要及早主动协调公司资源区解决！
    一些关键性需求往往对提升用户的业务是非常有价值的，彻底解决才是正确的方法，变通实现可谓治标不治本，难免会让以后面对更复杂的局面。项目经理往往都能意识到这个问题，但因为在公司内部协调和解决软件问题需要大量精力和投入，所以即使是项目经理也易产生畏惧心理，进而心存侥幸，结果耽误了项目，也影响了自己的绩效。还有的项目经理认为等到实施相关业务的时候再解决也来得及，一拖就容易把解决问题的较佳时机给耽误了。
    做信息化项目，项目经理应该对用户的需求变更有一个负责任的态度，既不是一味听从用户，也不是一切都以软件不能修改为借口拒绝，而是要认真分析、谨慎对待，尽量建立用户对项目经理个人和公司的信任。没有信任关系，就不能指望项目经理和用户间会有一个好的沟通，相互配合完成项目实施。
    当用户的需求清晰，而且也是很关键的问题，但是用户在项目中的投人远远不足以支撑相关需求的开发时，要切记第三个原则：要解决合理且关键的问题，需要先了解公司态度，并按公司意见和用户反复沟通。
    很多时候公司考虑到市场影响，用户后续追加潜力，版本主动规划符合度等多方面的因素，会同意解决一些新的问题，这个时候项目经理是幸运的，但还是要花费大量时间和用户沟通，确定需求实现的时间可以在双方可承受的范围内。
    如果软件公司已经决定解决用户的需求，那么在设计解决方案的时候，项目经理一定要帮规划人员认真研究，弄清楚用户的需求，还要探究用户潜在的需求以及用户自己尚未发现的需求。虽然这样会造成一定程度的项目开发边界范围蔓延，但是同时会对将来的实施带来很大的收益，避免不断追加开发需求，更重要的是实施团队会获取用户的信任。实施团队应避免出现解决问题不彻底的情况，这样不但开发出来的版本不能得到用户的认同，还会让用户怀疑软件商的业务理解能力。
    有的时候软件公司根本无法承受过多的开发需求(很多管理软件公司的产品离成熟还有很长的路要走)，这个时候项目经理不得不面临较痛苦的事情——去拒绝用户的合理需求，因为公司的工作流软件开发资源还不能承受。这种情况下如果项目经理逼公司承诺可以实现，较终软件版本并不能及时兑现，结果并不比一开始就告诉用户真相好，至少后者在用户恼怒之后还可以尽早一起思考有何对策，较后也许能想到其他应对方法；不要等到较后发现问题不能解决，又把解决问题的时间浪费了。
    所以对于用户的需求，在不能满足或不能立即满足的时候，项目经理一定要清楚地告诉用户基于什么样的原因不能解决或者拖后解决。不要利用信息的不对称来蒙混用户。因为在很多的时候，你所掌握的信息，用户很快就会掌握或者已经掌握。如果采用蒙混的方式，可能会使得自己将来处于一个很尴尬的处境。
    对于用户的需求，如果需要在电子商务上进行谈判，项目经理可以委婉地告诉用户。在小的问题上尽可能不要动用商务谈判，如果用户总是被告知需要进行商务谈判，他可能会感到厌烦，在他们看来软件公司是在不停的向他们伸手要钱，和售前签合同是完全不同的态度。项目经理应该让用户知道实施团队已经帮助他们解决了哪些小问题，并定期汇总通报给用户。
    较糟糕的情况是，为了拿到项目，销售人员作了某些明确的功能承诺，甚至将这些内容作为合同条款写进技术协议中，由双方公司签字确认，到了实施环节，公司却告诉项目团队较近的软件版本规划无法实现这些功能。这个时候项目经理就会陷入两头受气的困境，用户要求项目经理去兑现承诺，公司要求项目经理去引导用户的需求。这就提出了一个如何引导用户需求的问题。
案例
    项目经理小李接到一个项目，该项目在商务阶段为了争取签订合同，作了大量承诺，但实际上很多是软件很难开发满足的，这个时候客户负责人要求软件公司兑现承诺，否则不可能验收项目。
    请问小李该怎么办?
点评
    销售管理信息系统时，为了争取合同很少有不过度承诺的，这是现阶段在不成熟市场竞争情况下一种不可回避的现状。这种现状恰恰是项目经理体现自身价值的机会，如何在较小化开发成本情况下有效解决业务问题，而不是指责销售团队，或者逼压开发团队。
    很多过度承诺的内容是用户心血来潮的产物，真正在做项目时经过深入思考后，用户也会接受理性的目标，不会追究。因此项目经理在调研阶段提供好的解决方案(提供清晰的项目目标和完整的业务方案)和与用户建立良好私人感情是多么重要!
    此外销售人员承诺的很多功能，其实未必是合理的需求实现方式，项目经理在业务调研过程中，往往有可能发现真正解决问题的办法。一旦和用户对某个需求功能实现方式形成僵局，项目经理首先要去了解业务，分析这个业务到底想解决什么问题，这个问题到底可以通过怎样办法来解决，也许能找到可替代的方案，甚至是更好更能被用户接受的方案。
    有时可以和用户一起评估这些需求和我们的主要项目业务目标的符合程度，如果需求对主要目标实现没有帮助，我们就可以尽力去说服用户先将精力集中在主要目标上，一个项目是不允许有太多分支目标来发散精力的。
    如果个别用户还是非常固执，要实现自己的需求，一个有效的策略就是不主动激起用户讨论这些问题，淡化处理，拖一拖也就可能把问题拖掉了，这也是一种没有办法的办法。
    第三节处理用户需求的方式
    项目经理处理用户需求的一般流程是先要详细搞清楚用户业务需求到底是什么，要解决的核心问题是什么?有的用户表达的问题往往和要