项目实施解决方案的编制

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第十二章如何编制实施解决方案
    第一节编制解决方案的目的
    有些人可能不理解为什么需要编写项目实施解决方案。在大多数人看来，项目实施开始前，通常已经签订合同和详细技术协议，理论上已经和用户约定了项目边界和技术条件。那么在实施阶段写解决方案到底有什么作用呢?
    在国外大型软件公司里，都非常强调解决方案的作用，当然有的不叫解决方案，称之为业务蓝图，都是说法上差异。
    管理软件系统实施具有一个非常大的难点，就是实施的效益很多是软性指标，很难独立量化和分解。这一点上与增加设备不同，有了设备企业就能核算具备哪些关键生产加工能力，或者生产能力提高多少，都可以清楚估计出来。
    与购买工具软件或平台软件(数据库、操作系统)相比，管理软件系统无法做到让用户对某个专项能力的提高，或对其他软件的支持能力提升可以有一个很明显的感知。对于工具软件或平台软件来说，由于购买者对其产生效率的领域和潜在效益有清楚的认识，因此其采购过程主要侧重于对比不同工具软件或平台软件的性价比，而无需过多考虑实施及效益考核的问题。
    但对于管理软件系统，应用前后企业将会发生怎样的变化?如何调整到这种变化?这种改变为什么比原来的好?有没有继承传统的优点?不同岗位在新的系统支持下应该如何完成现有业务?在不同实施阶段哪些业务要做针对性调整?效益在不同岗位到底有什么体现?各个部门数据如何进入到系统?这些数据在系统中如何组织?这都是让人迷惑的问题。事实上大部分管理信息系统软件项目即使在已经实施较长一段时间后，这些问题也很难有明确的答案。
    信息化光环一旦褪色，很多人将毫不犹豫地回到传统的方式中去工作，毕竟传统方式的输入和输出，流程和规范都是可以预期的一个系统，但新的系统在增加大量额外的工作量后，较终将得到怎样一个结果谁也无法知道。
    如果简单为系统验收给出几个量化指标，例如效率提高15％，成本下降30％等，其实是不负责任的。一个宏观管理指标的提出，影响因素可能多达上百项，单独分解出信息化系统对其的贡献因子目前还是一个世界难题。
    反过来，追求微观衡量指标就必须对客户业务细节非常了解，这样才能推导出改善指针的作用和价值。
    没有清楚定义未来工作远景的OA系统，追随者会越来越少。为了规避这种风险，国外大型管理软件系统现在非常强调解决方案的作用，而且由于系统投入大，为了规避风险，国外软件商也会建议客户首先选对合作伙伴，然后由那些和国外软件厂家有长期合作经验的服务商进行IT规划，形成翔实的业务解决方案，在项目签订之前就约定项目边界、周期和实施内容，实施前后业务调整的变化和上线步骤，然后根据该解决方案评估实施过程中培训和二次开发的工作量，再和用户商谈软件购买费用和实施费用。
    也就是说按照国外管理软件实施理论，解决方案不存在所谓售前和实施阶段的区分，在签定合同时让用户清楚知道自己选择的系统对自己业务的影响，是对用户负责的一种态度，所谓实施，就是一种按既定的解决方案完成系统客户化配置和培训上线的过程，当然这个过程中允许细节的变更。
    而且在国外系统实施过程中，一般情况下不存在一次开发。即使有一次开发，一般也不单独收取巨额开发费用，只收取版本升级费用和新增实施工作费用。这是由于国外很多管理软件开发多年，生存下来的都具备很强业务适应能力，一般不需要一次开发，而且基本上都形成了平台化架构，一般个性化要求都可以通过二次开发来实现。如果软件商发现存在一次开发的功能需求，会纳入严格的版本规划进行控制。
    在不承诺定制开发的前提下，对于几百万甚至上千万、上亿的项目，在售前阶段进行详细规划，形成可以直接指导售后的解决方案显然是合理的，并且有利于控制风险。但这种模式对国内供货商并不具备可操作性。
    首先，只要是国内自己开发的软件产品，甚至是国内公司代理的软件产品，国内的客户首先就会怀疑它的能力，因此中国客户在资金不够的情况下，才会考虑选择国产软件，否则基本上只选择国外产品。而对国内自主产品能力的不信任，使得中国客户在选型国产电子商务系统的时候侧重功能比较，他们担心的问题是你到底有没有这个模块，你到底能不能管?如果是国外公司，大家可能觉得技术不是问题，关键是看价格和服务。
    国内软件商的产品与国外的产品相比，技术高度差距还很大，确实也存在技术开发的问题。对于要开发的产品，不太可能在售前竞争中约定边界，只能先和企业建立信任合作关系，然后再进行边界控制。这样的话，签订合同就只能通过一些技术功能条款先行约定项目功能边界，而没有约定项目的业务边界。
    其次，在售前阶段做详细调研，需要投入大量时间和巨大的人力成本。进行深入业务调研并编制出好的解决方案需要非常专业的人力资源，对国外和国产软件公司而言都极度缺乏这种资源，但国外公司目标用户(有支付能力的用户)非常明确，其实这样的用户在中国并不多，因此可以考虑把有限的资源放在售前去做。国外公司做十个大型项目售前调研，只要成功一个就可能签订500万的合同，此时实施成本只需要针对一个用户。国内公司要做到500万合同，可能要签约五至十个同等规模用户，售前跟踪30-50个用户，实施成本高很多。
    所以资源和投入产出比决定了国内公司在售前阶段很难大面积提供详细调研基础上形成的定制解决方案，只能采用标准化模板去套，在商务上采取的是拼价格、拼关系、拼亮点为主的模式。
    再者，国外大型软件公司都拥有一些长期合作及顾问伙伴，这些咨询公司和各个管理系统软件商都有良好的合作关系，可以相对独立地为企业提供咨询建议，它们生存的前提就是能利用现有协同软件系统和自己多年管理实施经验，为客户快速解决具体业务问题。咨询公司相互竞争的动力也决定他们把主要精力放在让客户满意，而不是让供货商满意，谁服务客户能力越强，解决客户问题能力越强，反而越能得到软件商的信任。在这方面国内软件公司由于种种因素还无法将自己的产品咨询和实施外包，要承担过多的职能，也限制了在解决方案阶段专业化水平的提高。
    因此在项目签订后我们还要再次强调解决方案。对于那些在售前没有清楚约定业务边界，没有确定应用系统后业务变化和实施策略的项目，需要补课!
    我们必须看到：一个项目，如果不清楚约定业务边界和新的业务工作方式，并得到用户实施团队理解的话，是很难进行下去的!
    不仅如此，如果一个软件供应商管理项目团队不能清楚知道自己要给客户提供怎样的未来，项目会陷入不停的细节讨论、需求变更、业务合理性争执中，整个项目周期会大大延长。
    笔者注意到大部分进度严重失控的项目，其失控的主要原因就是项目经理自己也不知道系统会把客户企业带到一个怎样的未来，整个系统应该如何利用现有功能架构，还缺少哪些功能支持，客户在业务上到底希望得到怎样的应用效果。
    这种情况下，技术人员就失去开发和配置的动力，大家都很清楚这并不是终点，都在等待明确的业务目标。有了这个目标，就会聚集整个团队的潜力快速想办法解决问题，项目实施过程才会受控。
    解决方案不仅仅承担了项目目标，而且在很多项目上它应该是项目验收的法定标准，但由于大部分项目解决方案质量难以达到要求，解决方案只是验收的一种可选标准。当然这种可选的验收标准的变化在很多时候对软件供货商回款操作比较有利，在解决方案不清晰的情况下比较有利于自我保护。
    同时一个明确了客户业务流程和管理思路的解决方案，是项目经理向项目团队成员传递实施经验和配置思路的一种工具，它能够在整个项目生命周期内统一大家的思路和目标，所有的人都要努力完成在解决方案上约定的内容，而不是其他发散的分支。
    在实施过程中，有经验的项目经理还可以利用解决方案裁剪不合理项目边界，将在售前阶段一些过度承诺和不合理要求经过与用户充分沟通后进行取消。毕竟超出能力之外的承诺既然无法做到，还是要早日给用户解释清楚为好，否则整个项目做不下去的时候损失就更大。
    这些可能是解决方案把项目目标说清楚后的副产出。
    第二节实施解决方案和售前解决方案的不同
    既然大部分项目已经存在了一个售前方案和实施方案，这两种方案有什么不同呢?
    1．从售前到实施解决方案，要经过一个从软件公司能力宣传到客户业务支撑描述的变化。售前阶段大部分项目不能提供详细业务调研的机会，所以售前解决方案以软件客户功能和实施经验为主，结合客户一些特色加以发挥，简单地说还是以软件公司为主，而售后解决方案是建立在详细业务调研基础之上的，必须结合客户企业流程详细展开，以客户为主进行描述。
    2．从售前到实施解决方案要经过一个从虚到实的变化。售前阶段解决方案重在介绍一些理念和管理路，总体上存在很多务