现场调研阶段容易犯的错误2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

   ◆每天调研工作时间太长
    有的人喜欢把调研工作都完成后才开始写调研报告，认为这样有整体感。有的人喜欢每天从早调研到晚，用很少时间整理调研记录。这些都是不好的调研习惯。
    其实每天有效调研的时间一般尽量不要超过四个小时!对每个人一次访问的时间也尽量不要超过两个小时!
    四个小时的调研内容需要用同等长度甚至更长时间整理，才能将获得的信息组织成体系，所以在每天的调研计划中，必须要和客户沟通好我们自己的工作方法，保障我们整理调研内容的时间。不要让用户以为我们每天不调研访谈的时候就没有工作。要让客户明白四个小时的调研内容往往要用八个小时整理成文。
    如果想既控制每次调研时间又不至于遗漏关键信息，比较好的方法有两个：
   第一是将要调研的问题结构化，建立结构化的问题可以方便自己快速把调研信息转换成调研记录，也容易防止遗漏问题。问题结构化就是针对一类业务将一组相关问题形成一组开放性问题和封闭性问题，这样在短时间内可以把业务流程快速搞清楚，被调研者也容易顺着业务思路解释。
    第二就是尽量不要一个人调研，而是应该两个人调研，如果两个调研者中有一个是客户项目组成员就更好，因为两人在一起调研，可以互相补充可能会遗漏的问题，而且可以一个主问，一个主记，合理分工，提高单位时间内的调研生产率。
    调研完成后要及时迅速地把调研内容转化成文字，而且要转化为结构化文字，而不是用户说什么我们写什么。这样做有很多好处：
    第一，避免遗忘，好记性不如烂笔头，调研过程中不停把信息记录在本子上，但可能还是有一些遗漏，必须趁着大脑中还有印象的时候，赶紧补记下来。
    第二，写记录的过程就很容易发现一些自己感觉清楚但实际上并不清楚的内容，这些内容马上可以形成第二天的问题进一步确认，把调研逐步推向深人。
    第三，每天写清晰完整的调研记录，可以立即回馈给用户确认修改，用户也会认可我们的职业精神和专业水平，而且每天都看到具体的工作内容记录，工作成果也容易得到确认。
    第四，回馈给公司相关同事，让他们立即提供回馈意见调整调研进程。
    第五，整理的过程就是对企业问题深人思考的过程，是一个很有趣的脑力劳动。
    有的人想在这些方面偷懒，不随时注意整理调研信息，较终调研报告质量就不会太高，缺少深入的分析，也就不能为后续工作提供有价值的信息。
    ◆聆听，而不是提供解决方案
    有的人在用户提出一个疑难点的时候，很希望把自己的产品特色展示出来，花了大量时间讲自己的卖点和特色，给用户做了大量启蒙工作。
    其实调研过程不是做解决方案的过程，调研就是为解决方案奠定基础的，过早在调研过程中提供问题的答案是不适当的。立即提供的答案往往是临时思考所得，没有经过全面分析，可能有若干亮点，但很难形成整体打动别人的决定性力量，反而浪费了调研的时间。
    做电子商务项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有在团队内的沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的统一实施思路带来干扰，解决方案一定要在内部达成一致才能提供给用户。
    所以调研过程中不要过多花费精力介绍我们的产品，而是做一个好的发问者和聆听者，用耳朵去听，用心去想，用大脑去分析用户的信息，去发现有价值的内容。
    ◆没有开业务分析会
    有的人做完调研，就按计划打道回府，准备后续工作，其实有经验的调研人员还会多做一个工作，就是开一个针对客户领导、项目负责人和主要业务层面的调研工作汇报会。
    我们的调研目的就是让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。单个用户是否建立这种认识，调研人员可以通过复述技巧来实现。但客户领导又如何知道项目团队已了解企业业务呢?有人说这些将在解决方案中完整体现，不过说实话，在客户企业里会有几个人能完整看一遍管理软件商写的多达百页的文档?

    所以在调研完成之前，调研者应在调研计划中主动安排或者创造这么一次汇报的机会，专门陈述我们对户业务和要解决关键问题的认识，这个认识陈述做好了，客户自然对软件商刮目相看，就算有一些偏差，也可以立即得到纠正。
    汇报会的时间不一定要很长，但可以让客户领导真切了解我们调研工作的成效，认可我们对业务把握的可靠程度和深入程度，肯定我们在该领域的专业程度。
    在业务分析会上，项目经理不宜用过高的姿态切人，越是客户信任项目经理的个人魅力时越要注意。有的项目经理经过调研确实发现了客户企业一些问题，也想到一些很好的解决思路。于是在业务分析会上企图指点天下，痛陈不足，这时就有可能犯一个大错误。项目经理不要以为客户企业中没有人知道这些毛病，更不要以为客户完全不知道这些毛病该如何解决，有时候无非是“外来的和尚好念经”而已。因此即使要说，也应该用一种委婉的方式表达，指出可进步的地方，而不是指出落后的地方；指出不受控的地方，而不是失控的地方；指出实现不方便的地方，而不是指出无业务管理覆盖的地方。
    ◆只重视正式沟通，不重视非正式沟通
    调研工作，特别是正式调研活动中有些问题并不方便了解，所以调研工作还包括一些非正式场合，这些场合适合调研者问一些相对敏感或者自己有看法但没有把握的问题。所以调研不仅仅是在工作计划中所列的走访、座谈、会议等形式中，也在和用户一起聚餐等非正式沟通活动中。
    调研阶段所有的时间都是为调研而准备的，走路、闲谈、吃饭都是可以进行调研的机会，不一定要正式场合才能开始调研。这种非正式沟通获得的信息一样很重要，而且往往是真实的信息，和正式调研得到的信息正好可以互相印证。
    在非正式沟通中调研者还可以和客户方相关人员建立友好的关系，为今后工作奠定良好的基础。所以好的调研者不仅仅是一个专业人员，在非正式场合也是一个可以让别人说话的人，这样的调研行为才是完整的。
    ◆关键业务只询问了个别人意见
    有些业务在整个调研工作中占据很重要分量，而且涉及多个业务部门，这个时候调研者就要记住“兼听则明，偏听则暗”，一定要把业务涉及的不同部门的意见都听到，也要把不同人对同一业务的描述进行对比调研，从中能发现很多问题。
    不可因为觉得调研内容很饱满或者时间紧张而只做单点调研，关键业务一定要从其他人那里不断得到印证。在问第二个人的时候，就可以用主动复述业务的方式，请其重点指出不对的地方，加快调研进度。
    ◆调研时有选择地问问题    ，
    有的调研者在调研阶段非常小心，特别是在其对自己软件不足的地方有足够了解的时候，总想在调研阶段引导用户，接受自己的供应链管理系统，绕过这些自己产品不足的地方，这也是一种错误的做法。
案例
项目经理小李在调研过程发现客户非常关注编码的问题，而李花了很多时间说服客户项目负责人，指出客户现有的编码也是够用的，没有必要在启动阶段花费如此大力气折腾编码，项目负责人较后接受他的意见。小李用这种办法婉拒了客户的很多需求，也就不投入精力进行这些方面的调研了，这样操作对吗?
点评
    控制用户的需求是合理的项目边界管理方法，只要和用户进行过充分沟通，达成共识，小李的做法是无可厚非的。但如果在调研阶段，发现用户认为是很有价值的问题却是公司目前不能解决的问题，并不等于说服用户后调研工作中就可以回避。现在可以回避的问题不等于以后可以一直回避，更不等于在未来实施过程中永远不面对。合理的需求总是要冒出来，与其回避，不如先主动搞清楚，汇报给公司，群策群力，看看到底有什么办法可以解决。
    如果有选择地问问题，就会遗漏一些关键性业务，这样对调研整体质量有影响，在后续制定解决方案工作中容易遗失业务环节。    ·
    如果确实不想引发用户一些天马行空的问题也有合理的回避方法，不过不是通过不调研达到，而是以单独认真记录，但不提供在正式文档中的方式规避。用户的很多需求都是一时灵感，没有经过认真思考，呈口舌之快，过后也许会觉得不妥，不形成文字记录，用户自己也就不会再提。如果真是关键问题，还会不断在后续阶段再提出来的，这个时候再确定写入正式文档也不迟。
    此外越是有公司产品明显不能解决的问题，越要调研清楚，搞清楚来龙去脉，为公司今后产品发展提供完整的需求建议。作为一家负责任的软件公司，首先要承认自己的软件不可能解决所有的问题，但一定要在发展过程中逐步解决更多的问题，调研时回避问题，不就使公司产品失去了发展机会了吗?
    ◆一次调研就企图锁定需求
    很多项目启动后轰轰烈烈地进行了一次深入调研，然后开始配置开发实施，忙得不亦乐乎。好像把客户问题搞清楚了，就应该是实现和解决的阶段。
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