供应链管理及其信息阐述

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

9．2供应链管理系统
    今天的企业竞争环境呼唤着公司更多地注意如何管理它们的供应链。当顾客订货时，它们坚持给予更大的价值、更快的订单实现和更快响应的服务。缩短生产周期、全球采购与合作和更多的产品品种增加了供应链的成本与复杂性。许多企业的价值链被链在一起，竞争优势取决于整个供应链，而不是个别企业。供应链管理(SCM)今天以不限于订单实现，而是立足于战略问题，即创造和递送新产品、创造与实现新的企业模式。
9，2．1 供应链
1．供应链管理
    供应链管理是指涉及原材料采购、制造及运送一个产品等各种活动的紧密的联系和协调。它集成企业过程以加速信息、产品和资金在供应链中的流动，来减少时间、冗余的努力和库存成本。
    供应链是一种组织和企业过程的网络，包含采购原材料、转换原材料为成品和半成品、配送产品至顾客等过程。它联结供应商、制造厂、分销中心、零售店和顾客，以供应货物和服务(从源地到消费点)。通过供应链的材料流、信息流和资金流是双向的。货物始于原材料，移动通过物流和生产系统，直至到达顾客。回收项目流是反向的，由买主回馈给卖主。
    图9—3提供了供应链的一个简单说明，显示了在供应商、制造商、零售商和顾客之间的信息流与材料流。供应链的上游部分包括组织的供应商、供应商的供应商，以及对它们进行管理的过程。下游部分包括分配和递送产品至较终顾客的组织与过程。制造商还管理转换材料、部件和供应商管理提供的服务至成品以及管理材料和库存的内部供应链过程。

    材料流向下游，由原材料源经过制造设备将原材料转换为中间产品(也叫部件或零件)。在下一步被汇总装配成为成品。成品被运到分销中心，从那里送给零售商或顾客。
    图9-3的供应链是被简化了的。大多数供应链，尤其是大的制造商，如汽车公司的供应链是多层的，有几千个初始层(Tier 1)、第二层(Tier 2)，第三层(Tier 3)供应商。戴姆勒一克莱斯勒有20000多个零件、包装和技术供应商。它的初始供应商是它的主要供应商，供应底盘、引擎和其他主要汽车部件。这些供应商有它自己的供应商(第二层)，后者可能还有供应商(第三层)。
2．供应链过程
    许多过程和子过程包含于加速信息流与材料流的供应链管理中。供应链协会(supply chaincouncil，SCC)开发了一个供应链运行参考模型(SCOR)作为供应链管理的跨行业过程参考模型，(SCC的成员都是有兴趣应用和推进前沿供应链系统与实践的组织)SCOR定义了一个通用的供应链过程的集合，以帮助公司更好地理解供应链管理问题和为供应链改进设置目标。SCOR确定了5个主要的供应链过程：计划、寻源、制造、递送和回收等，见图9-4。

    计划：由平衡总需求和供应的过程组成，以开发一个满足寻源、制作和递送需求的行动路线。
    寻源：由采购物品或服务(这是制造一个产品或服务所必需的)的过程组成。
    制造：由将产品转化为满足计划和实际需求的成品的过程组成。
    递送：由供应满足计划实际需求的物品和服务过程组成，包括订单管理、运输管理和配送管理等。
    回收：由回收产品或接收回收产品的过程组成，包括送后的顾客支持。
    物流(10gistics)在这些过程中扮演着一个重要的角色，涉及计划和控制的所有因素，将影响把正确的产品或服务及时、低成本地送到正确的地方。(物流占到一般制造厂的物品销售成本的12％一14％)供应链管理提供了一个机会，使材料和物品在不同的供应链成员之间实现较优化的流动。
    为管理供应链，公司试着删除冗余的步骤、延迟和涉及其他关系的源的数量。电子商务信息系统使供应链能有更高的效率，它提供信息帮助公司协调、调度、控制采购、生产、库存管理、运送产品和服务。
9．2．2信息和供应链管理
    供应链的无效率，如零件的短缺、工厂能力利用不足、超额成品库存或运输成本超支等，均由不正确或不及时的信息造成的。例如，制造商在其库存中保存过多的零件，因为它不知道或不能准确知道，它的下一批货何时由供应商处运到。供应商可能订购了太少的原材料，由于它没有精确的需求信息。这些供应链的无效可能浪费高达25％的公司运营成本。
    如果一个制造商能准确地知道顾客需要多少产品、何时需要、何时生产它们，就有可能实现一个高效率的准时制Uust-in-time)策略。部件在需要它们的时刻刚好到达，成品在它们刚下线时就被运走。在一条供应链中，无论如何，不确定性总会产生，因为许多事件不可能预测到，如不确定的产品需求、来自供应商的运输延迟、缺陷的原材料或零件或生产过程的中断等。为了使顾客满意，制造商往往在其库存中保持比它们实际所需要的还要多，以应付这种不确定性和不可预测性。这个安全库存对供应链中的低灵活性起着一个缓冲器的作用。虽然超额库存导致高成本，但低的满足率也是昂贵的，因为企业可能由于失去订单而蒙受损失。
    在供应链管理中，一个再现的问题是鞭打快牛效应(bullwhipeffect)，协同信息在跨越供应链的一个环节到另一个环节时受到破坏。需求上的一个项目的轻微的上升，可能引起供应链中不同成员(如分销商、制造商、供应商、二次供应商(供应商的供应商)和三次供应商(供应商的供应商的供应商))存储大量库存，每一个均有足够刚好的库存。这个变化经过供应链波动放大，计划订货起点的微小的变化，带来了附加的库存、生产、仓储、运输成本，见图9-5。

例如，宝洁(P&G)发现由于损坏的信息，在供应链的各点上，有超额的高库存的一次性尿布。虽然顾客在各商店的购买是完全稳定的，当P&G提供很有竞争的价格促销时，由分销商发出的订货还会冒尖。超额和超额的部件沿着供应链累加，企图去满足一个实际上不存在的需求。为解决这个问题，P&G修改了它的市场和销售、供应链处理及应用更精确的需求预测。
当供应链中的成员均有准确和及时的信息时，鞭打快牛效应可以通过减少需求和供应的不确定加以克服。如果供应链中的成员可以共享有关库存水平、调度、预测和运输的动态信息，它们将会有较精确的关于如何调整它们的原材料源、制造和配送计划的计划。供应链管理零售系统提供这类信息，它们能帮助供应链成员做出较好的采购和调度决策。